Ce lundi 12 janvier 2026, le Club de la Transformation Numérique a reçu Philippe Latombe, député de la Vendée et expert incontournable des enjeux de souveraineté technologique, pour un dîner-débat sans concession sur l’avenir numérique de la France et de l’Europe (dont vous retrouverez le compte-rendu détaillé à la fin de l’article).

Un constat alarmant

L’Europe, et la France en particulier, sont aujourd’hui des « colonies numériques » des États-Unis. La dépendance technologique s’aggrave, notamment sous l’effet d’une doctrine américaine de plus en plus offensive, incarnée par le retour de Donald Trump. Les données européennes, en particulier les données de santé, sont devenues une cible stratégique pour les géants américains.

Les enseignements clés

L’Allemagne prend la main : Contrairement à la France, qui privilégie une approche conceptuelle, l’Allemagne agit de manière industrielle et pragmatique, imposant son leadership sur le numérique européen.

Les projets législatifs en cours : La Loi Résilience (transposition de NIS2 et DORA) et le règlement Omnibus soulèvent des défis majeurs, notamment sur la protection des données et la cybersécurité.

Les freins structurels : La France peine à influencer les décisions européennes, manque de présence à Bruxelles, et voit ses financements européens lui échapper.

La commande publique comme levier : Un euro de commande publique génère 1,3 à 1,4 euro de chiffre d’affaires, contre 0,8 euro pour une subvention. Pourtant, la France reste paralysée par des règles de transparence excessives.

L’urgence d’agir : La fenêtre d’opportunité pour construire une souveraineté numérique européenne se referme. Les acteurs publics et privés doivent coordonner leurs efforts dès maintenant.

Des pistes concrètes :

Buy European Act et Small Business Act : Priorité absolue pour favoriser les solutions européennes.

Réforme du Crédit d’Impôt Recherche : Réorienter les aides vers les TPE/PME et instaurer un système de remboursement en cas de rachat par des fonds étrangers.

Stabilité fiscale et visibilité : Les entrepreneurs ont besoin de prévisibilité pour investir sur le long terme.

 « La souveraineté numérique ne se décrète pas, elle se construit par des actions concrètes et coordonnées entre acteurs publics et privés. »

Pour aller plus loin : nous vous invitons à consulter le compte-rendu détaillé de ce dîner-débat, riche d’enseignements et de recommandations stratégiques. Un document sans concession, qui met en lumière les défis et les opportunités pour renforcer notre autonomie stratégique d’ici 2035.

[Lien vers le compte-rendu détaillé] 

Xavier Drouet a ouvert le dîner-débat en soulignant l’omniprésence de la Chine dans l’économie et la diplomatie mondiales. Il a rappelé que la Chine, après des siècles de domination économique et culturelle, a connu un déclin au XIXe siècle avant de renaître comme une superpuissance sous l’impulsion de Deng Xiaoping et de son modèle d’« économie socialiste de marché ». Aujourd’hui, avec les nouvelles routes de la soie (Belt and Road Initiative, BRI), lancées en 2013 et renforcées en 2017 par une dimension numérique, la Chine cherche à redessiner les équilibres géopolitiques et à imposer sa vision d’un nouvel ordre mondial.

 

Les nouvelles routes de la soie : un projet multidimensionnel

Une ambition historique et géographique

Xavier Drouet a commencé par un rappel historique :

• La Chine a été la première puissance économique mondiale en 1820, avant de subir un déclin au XIXe siècle sous la pression coloniale occidentale et les guerres (Japon, guerre civile).
• Depuis 1976, la Chine a adopté une économie socialiste de marché, marquée par son adhésion à l’OMC en 2001 et une croissance fulgurante dans les années 2000.
• Les nouvelles routes de la soie, annoncées en 2013, sont un projet pharaonique visant à relier la Chine à l’Europe, l’Afrique et l’Amérique latine via des infrastructures terrestres, maritimes et numériques.

Les infrastructures physiques : un réseau tentaculaire

• Voies maritimes : la Chine investit massivement dans des ports stratégiques (Gwadar au Pakistan, Piraeus en Grèce, Djibouti, etc.).
• Voies ferroviaires : deux corridors majeurs ont été développés :
  • Le Corridor Nord, reliant la Chine à Rotterdam via la Russie, la Biélorussie, la Pologne et l’Allemagne (12 000 km).
  • Le Corridor Médian, évitant la Russie, passant par l’Asie centrale et la Turquie pour rejoindre l’Union européenne.
• Voies routières : un axe transasiatique relie la mer Jaune à la Turquie, complété par des autoroutes en Afrique et en Asie du Sud-Est.

Objectifs stratégiques :

• Sécuriser les approvisionnements en énergie et matières premières.
• Désenclaver les provinces chinoises (ex. : Xinjiang).
• Renforcer la cohésion territoriale et la légitimité du Parti communiste chinois.

Les routes de la soie numériques : une composante stratégique

Les infrastructures numériques chinoises

Xavier Drouet a insisté sur la dimension numérique des nouvelles routes de la soie, développée depuis 2017 :

• Câbles sous-marins : 450 câbles dans le monde, dont certains contrôlés par la Chine (ex. : câble PIS PEACE, reliant le Pakistan à l’Europe via la mer Rouge et Marseille).
• 5G : la Chine compte 4,5 millions d de stations de base et antennes 5G et 1 milliard d’abonnés. Huawei, leader mondial, exporte cette technologie en Asie, Afrique et Amérique latine, malgré les restrictions en Europe et en Amérique du Nord.
• Satellites : 906 satellites chinois en orbite en 2025, avec un projet de 13 000 satellites supplémentaires d’ici 2029. Ces satellites, souvent militaires, permettent une couverture mondiale et le déploiement du système de navigation Beidu, concurrent du GPS.
• Intelligence artificielle (IA) : utilisation massive pour la surveillance (reconnaissance faciale, contrôle social traçage des dissidents) et l’exportation de technologies de traçage des dissidents  contrôle social (ex. : Zimbabwe, Iran, Ouganda).

Une stratégie d’influence globale

• Contrôle des données : les câbles sous-marins et les satellites permettent à la Chine de maîtriser les flux de données et de promouvoir sa propagande numérique.
• Diplomatie du sourire : la Chine utilise des partenariats bilatéraux pour étendre son influence, souvent via des prêts asymétriques (ex. : piège de la dette au Sri Lanka).
• Collier de perles numérique : un réseau de bases et d’infrastructures stratégiques (ports, câbles, satellites) encerclant l’Inde et l’Asie du Sud-Est, renforçant la présence militaire chinoise.

Les défis pour l’Europe

Une Europe coincée entre deux superpuissances

Xavier Drouet a décrit l’Europe comme prise entre deux feux :

• Les États-Unis, dominants sur les logiciels et plateformes (GAFAM) et l’IA.
• La Chine, leader sur les infrastructures (5G, câbles, satellites) et N°2 mondial sur l’IA.

Problématiques clés :

• Dépendance technologique : l’Europe accuse un retard en microélectronique (ex. : ASML vs Huawei) et en IA.
• Souveraineté des données : comment protéger les données européennes face aux lois extraterritoriales US et chinoises ?
• Régulation : l’AI Act et les droits de douane sont-ils suffisants pour limiter l’influence chinoise ?

Les faiblesses chinoises : des opportunités pour l’Europe ?

• Démographie : vieillissement de la population et baisse de la population active (7 millions de chinois en moins par an).
• Économie : ralentissement de la croissance (16,4 % du PIB mondial en 2024, contre 18,4 % en 2021).
• Résistances locales : certains pays (Malaisie, Kenya, Thaïlande) ralentissent ou annulent des projets BRI en raison de dettes insoutenables.

Leviers d’action pour l’Europe :

• Investir dans des niches technologiques (ex. : biotechnologies, énergie renouvelable).
• Maintenir sa compétitivité académique (mathématiques, physique quantique)
• Renforcer la coopération intra-européenne pour éviter les divisions.
• Profiter des faiblesses chinoises pour négocier des partenariats équilibrés.

Questions et réflexions clés

Faut-il interdire ou réguler les technologies chinoises ?

• Exemple de Huawei : l’Europe et les États-Unis ont restreint son accès à leurs marchés. Faut-il étendre ces restrictions à d’autres secteurs (ex. : voitures connectées, data centers) ?
• Risque de dépendance : comment concilier ouverture économique et protection stratégique ?

Quel rôle pour l’Inde et l’Afrique ?

• L’Inde : un acteur émergent avec une innovation frugale qui renforce son dynamisme technologique (ex. : hub de services à Bombay) et une stratégie distincte de celle de la Chine.
• L’Afrique : un terrain de confrontation sino-russe, où la Chine investit dans les infrastructures et la Russie (via Wagner) dans le contrôle politique et l’exploitation minière.

Comment préserver un modèle Internet européen ?

• Contrôle des données : comment éviter que les données européennes ne soient captées par des lois extraterritoriales chinoises et US?
• Modèle européen : peut-on créer un Internet souverain, porteur de valeurs démocratiques ?

Conclusion : un équilibre fragile

Xavier Drouet a conclu en soulignant que les nouvelles routes de la soie numériques sont bien plus qu’un projet économique : elles sont un outil de puissance pour la Chine, visant à redéfinir les équilibres mondiaux. L’Europe doit :

• Trouver un équilibre entre coopération et protection.
• Investir dans des technologies souveraines (ex. : biotechnologies, énergie).
• Renforcer sa cohésion pour peser face aux États-Unis et à la Chine.

Question ouverte : l’Europe parviendra-t-elle à concilier souveraineté technologique et dépendance économique face à la Chine ?

 

Le 27 janvier 2025, le Club de la Transformation Numérique a organisé un dîner-débat animé par Pascal Le Goff et Alexandre Guillard. Ces intervenants, membres actifs du club, ont présenté la Chaire ESSEC du changement et ses objectifs pour 2025, centrés sur le thème « Change Tech et IA : conditions de réussite ».

 

Présentation

 

L’ESSEC Business School, ancrée dans des valeurs d’humanisme, de responsabilité, d’innovation et d’ouverture, s’engage à promouvoir la liberté par le savoir.

La Chaire ESSEC du changement, associée à la Chaire IMEO depuis 2017, se consacre à la recherche-action pour favoriser la transformation des entreprises et des organisations.

Objectifs et méthodologie

L’objectif est d’expérimenter , prototyper et généraliser de nouvelles formes de transformation. Développer des savoirs, diffuser ces connaissances accompagner les entreprises et organisations.

Les partenaires de grands groupes de services et de formation accompagnent ces recherches  L’enjeu : améliorer des formations et valoriser les publications ce sont des projets de recherche dynamique typiques de le recherche action.

L’approche de la Recherche -Action : identifier les problématiques, concevoir des solutios, produire des connaissances avec une approche de type amélioration continue grâce à une collaboration étroite entre chercheurs et opérationnels.

IA et Recherche-Action

L’intégration de l’IA dans les processus de recherche-action a démontré son potentiel à accélérer la performance des juniors, bien que son impact soit moindre pour les experts seniors. Les discussions ont souligné l’importance de la maîtrise du temps et du cadrage éthique dans l’utilisation de l’IA. Les modèles d’adoption de la technologie, tels que « Change for IA » et « IA for Change », visent à intégrer l’IA dans la conduite du changement et la transformation organisationnelle.

Des sujets clés pour la transformation avec l’IA émergent pour les futures recherches-actions, notamment la construction de parcours de changement adaptés à chaque type d’organisation, l’élaboration de modèles économiques pour la stratégie de terrain, et le rôle de la DRH ou de la direction numérique en tant que chef d’orchestre de la transformation numérique. 

En conclusion, un appel à participation à toutes les organisations en transformation

Un appel à participation est lancé pour un projet de recherche-action en 2025 sur le rôle des DRH transformé par et pour l’IA. Ce projet nécessite un panel de 15 à 20 personnes pour collaborer sur 2 ou 3 itérations, en utilisant une grille de maturité et en réalisant des enquêtes de terrain. Pour plus d’informations ou pour participer, veuillez contacter le Club de la Transformation Numérique.

Passer à l’échelle est le défi majeur des projets d’intelligence artificielle (IA). Depuis ChatGPT, tout le monde parle d’IA mais peu de projets dépassent le stade de l’expérimentation et des POC (preuve de concept) pour être déployés dans les organisations. 

Pourquoi? Et surtout comment faire pour réussir le passage à l’échelle?

Par Alexandre MARTINELLI, CEO La Javaness

Ces questions étaient au cœur des discussions du dernier dîner-débat du Club. Un panel de Directeurs du Numérique et des Systèmes d’Information de l’État et des entreprises publiques était réuni pour apprendre des retours d’expérience de La Javaness, start-up française spécialisée dans l’IA souveraine et de confiance. Alexandre Martinelli, son dirigeant-fondateur, a témoigné de la nécessité d’une forte coordination entre les équipes IT, métiers et data pour industrialiser les solutions IA. Parmi les défis les plus fréquents reviennent l’alignement des compétences, la gestion des attentes des métiers et l’intégration de solutions IA dans des environnements informatiques complexes. 

Les initiatives d’IA dans les grandes organisations sont nombreuses mais peu parviennent à l’industrialisation. Les projets d’IA, une fois validés en POC, se heurtent trop souvent à des problèmes d’infrastructure ou de gouvernance des données. A La Javaness, notre expertise consiste à déployer à grande échelle des solutions IA adaptées aux besoins métiers qui s’intègrent dans les infrastructures, quel que soit le secteur et les contraintes opérationnelles et réglementaires. L’IA est une matière vaste à appréhender : il nous a fallu beaucoup de R&D et d’humilité pour parvenir à industrialiser des solutions pour nos clients publics et privés.  

Les erreurs à ne pas commettre

La première erreur est de considérer l’IA comme un sujet de pure algorithmie, alors que l’algorithme n’est qu’une composante du projet. De plus, l’enjeu autour de l’algorithme n’est pas tant la technique que la confiance comme préalable à l’adoption. Par exemple, lors d’un projet pour Saint-Gobain la phase de recherche utilisateur a permis de comprendre que les 10 000 commerciaux en B2B n’adopteront la solution de smart pricing que s’ils gardent une marge de négociation. Nos data scientists ont donc développé un algorithme de machine learning sous un prisme “que ferait le meilleur commercial avec les données disponibles” et un module d’explicabilité, ce qui a facilité l’adoption. 

La seconde erreur porte sur les infrastructures (datalake, data plateforme, data mesh…). Rechercher le stack parfait est non seulement coûteux mais inutile. D’expérience, il est tout à fait possible de mixer les technologies anciennes aux plus modernes. Ainsi dans une grande banque française, les solutions modernes (Cloud, Spark, Trino, stockage objet, Tableaux) côtoient très bien de vieux ETL, Denodo, etc. De même au sein d’une autorité de régulation, une stack on premise (Déploiement par VM, pas de Docker) s’interface à une partie moderne en Cloud Azure. Enfin, un acteur de l’énergie parvient à déployer des solutions IA sans datalake. 

La troisième difficulté porte sur les compétences spécifiques aux solutions d’IA. Peu d’acteurs sont aujourd’hui capables d’aligner les savoir-faire concernant le développement et le déploiement d’applications informatiques avec les spécificités de l’IA. En effet, si les DSI maîtrisent parfaitement toutes les prestations run et supports, elles n’ont que peu d’expérience sur les nouveaux langages (python, R), les contraintes hardwares (GPU, RAM), l’entraînement et l’inférence, qui mélangent à la fois de besoins batch et temps réel, la gestion des boucles de retour, etc… A l’inverse, les équipes data scientists et d’ingénieurs IA ont une maîtrise limitée des contraintes IT qualité / dev / sec / ops (Docker, CICD, tests, sécurité, etc). Une des solutions est de se  faire accompagner pour monter en compétence et parler un langage commun.

Une capacité à passer à l’échelle avec des solutions IA sur mesure, en comprenant les enjeux métiers et techniques cruciale pour les organisations face à la mondialisation et aux nouvelles technologies.

L’IA est en train de redéfinir les processus métiers dans tous les secteurs. La capacité à passer à l’échelle sera un différenciateur clé pour les administrations comme les entreprises dans les années à venir. Avec la mondialisation et l’adoption rapide des nouvelles technologies, les organisations doivent être agiles et prêtes à adopter des solutions IA sur mesure, dont la valeur n’est pas tant dans l’algorithme que dans l’ingénierie d’un système complexe tirant parti de l’IA.

Le passage à l’échelle des projets IA ne se résume pas à une méthodologie. Il nécessite une compréhension fine des enjeux métiers et des infrastructures techniques, ainsi qu’un accompagnement d’experts. Le développement de stratégies robustes, incluant la gouvernance des données et l’intégration continue, permettra de faire face à ces nouveaux défis. La Javaness continue de soutenir ses partenaires dans cette transition avec des solutions IA éthiques et durables. Car, au-delà de l’industrialisation, l’IA pose des questions majeures sur la souveraineté des entreprises et des Etats. A cet égard, la maîtrise de l’open source est un enjeu stratégique pour les grandes organisations, qui reste à adresser.

A propos d’Alexandre MARTINELLI

Alexandre Martinelli est le CEO et co-fondateur de La Javaness, une entreprise spécialisée dans l’intelligence artificielle responsable. Avec plus de 15 ans d’expérience dans l’ingénierie IT et le conseil en transformation, il a co-fondé La Javaness en 2015. En tant que CEO, il assure le pilotage stratégique et technologique de l’entreprise, contribuant à son développement et à son positionnement dans le secteur de l’IA. Alexandre Martinelli est également engagé dans la promotion d’une IA éthique et durable, soutenant ses partenaires dans leur transition technologique

Retour sur l’intervention du 15 janvier 2024 de Jérôme Bouquet (Diner-debat « L’impact de la culture d’entreprise sur votre business et son évolution » ), spécialiste des projets d’innovation et de transformation en environnements contraints, intervention dans laquelle il a présenté sa méthode originale R-Inflexion®.

En 1987, Frederick Brooks, lauréat du prix Turing, publiait un article intitulé « No silver bullet – Essence and Accident in Software Engineering ». Emprunté aux croyances populaires, Fred Brooks désigne par « Silver Bullet » (balle d’argent) les technologies et les techniques miracles censés, comme par enchantement, apporter des gains de productivité, et ainsi tuer les monstres redoutés de perte de contrôle des projets informatiques.
Après 35 ans, ces réflexions n’ont rien perdu de leur pertinence et sont plus que jamais d’actualité : malgré les belles promesses des technologies, les transformations digitales restent des chantiers périlleux, complexes, difficiles, et sans garantie de succès !
Est-ce à dire que nous ne sommes pas en mesure de voir et d’appréhender toutes les dimensions de ces programmes de transformation digitale ? Que ne voyons-nous pas ? Quelles difficultés nous cachent les technologies ?

Dans son analyse, Frederick Brooks distingue les difficultés intrinsèques des difficultés accidentelles. Le logiciel, qu’on appelle aujourd’hui digital, est une construction conceptuelle et abstraite : des données, des relations, des algorithmes, des fonctions, des prompts, … La complexité intrinsèque du développement de logiciel réside dans la définition et le test de cette construction conceptuelle.
A l’opposé, la complexité accidentelle correspond aux difficultés à programmer, c’est-à-dire à traduire ces concepts dans un langage compréhensible pour la machine.
Si les technologies (IA, système expert, langage de programmation …) permettent de réduire la complexité accidentelle, elles ne permettront pas de supprimer la complexité intrinsèque du digital, liée à sa conceptualisation et à sa définition.
Le succès des transformations digitales repose avant tout sur la maîtrise de cette complexité intrinsèque.

« No silver bullet ».

Nous nous illusionnons toujours des gains importants que pourraient apporter les nouvelles technologies de façon miraculeuse, gains qui pourraient devenir une menace destructrice si nous n’en devenons pas maîtres assez vite.

Nous sommes aveuglés par la conviction que plus de données, plus d’automatismes, plus de connexions, plus d’outils apportent plus d’améliorations, de performance et de pouvoir sur le marché. Dans cette course, appuyées par les benchmarks et les recommandations d’experts reconnus, les directions de la transformation digitale diagnostiquent et planifient les actions pour implémenter toujours plus de solutions. Les équipes doivent s’adapter, acquérir de nouvelles compétences et s’inscrire dans ces nouveaux standards.

Le problème, c’est la solution.

Même si cette prescription de solutions technologiques rassure et donne un sentiment de maîtrise à la direction, elle provoque un sentiment d’incompétence et de perte d’identité au sein des équipes, et par conséquence un désengagement néfaste pour la performance. On parle alors de résistance au changement.

Au fond, c’est la manière de conduire le changement focalisée sur la solution technologique qui provoque la résistance. Cette résistance est le signe que nous sommes passés à côté de la complexité intrinsèque du problème que nous cherchons à régler. Nous entrons dans un cercle vicieux où plus la direction explique, plus la résistance des équipes est forte. Plus on pousse des solutions, plus le système humain résiste.

J’ai récemment aidé la direction d’une entreprise industrielle à engager ses équipes dans la mise en œuvre de sa stratégie digitale. Après une période de croissance importante, l’augmentation des retours négatifs des clients et des retards de livraison affecte ses résultats économiques. Elaborée avec le support d’une expertise externe, la stratégie choisie vise à améliorer la performance et la qualité des produits. Cependant, les technologies de mesures automatisées à base d’IA, la numérisation des procédés et l’optimisation de la performance par l’utilisation des données n’emportent pas l’adhésion des équipes. En effet, se sentant dépossédées de leur métier, prises dans un système encore plus complexe où les injonctions de la technologie s’additionnent aux contraintes existantes, elles restent très passives face à l’urgence. Les tensions montent, les équipes n’y croient pas. En fait, la solution technologique empire la situation.

S’appuyer sur la résistance au changement pour comprendre la complexité

Au cours de mon intervention, plutôt que de chercher à réduire cette résistance au changement, je m’appuie dessus pour mettre au jour méthodiquement les croyances et les schémas de penser qui guident de façon invisible le fonctionnement collectif et stratégique de l’entreprise.

Il apparaît que, forte de son expertise, l’entreprise s’est longtemps différenciée par des produits d’excellence de haute performance. Les croyances qui en ont guidé le développement sont devenues des certitudes, des évidences dont on ne parle plus mais qui conditionnent l’organisation, les décisions et l’identité de l’entreprise. Dans cette culture, la stratégie digitale focalise ses efforts sur la performance, vue comme la solution à tous les problèmes.

En fait, cette perspective biaise l’interprétation des retours des clients : plus que la performance, ces derniers attendent désormais de la facilité d’utilisation, de la réactivité et du support. Cela requiert, à l’inverse de l’expertise, de l’écoute, de l’agilité et une approche transversale. Enfermées dans un schéma de performance, les équipes se retrouvent prises dans la situation paradoxale d’augmenter leurs efforts mais de voir la satisfaction client baisser.

La prise de conscience amène à l’apprentissage collectif

Tel un miroir, l’explicitation des croyances que je restitue à la direction rend visibles les angles morts induits par cette culture de l’excellence principalement orientée vers la performance. Au travers des discussions, la définition de l’excellence s’enrichit de critères nouveaux de service, de réactivité et d’adaptation en accord avec la relation que l’entreprise entend développer avec ses clients.

De cette prise de recul naît un nouveau dialogue entre les parties prenantes et induit un changement d’état d’esprit où chacun se sent de nouveau acteur. Chacun repense son rôle, ses interactions et ses compétences. L’organisation entre dans une démarche d’apprentissage. Bien plus que l’acquisition d’un savoir universel technologique venu de l’extérieur, cet apprentissage est une construction collective adaptée au contexte de l’entreprise et à son histoire. Moins focalisées sur les solutions et les outils rationnels, les équipes combinent les points de vue, les savoirs, les données et construisent une nouvelle vision et une nouvelle culture.

Le projet de transformation digitale évolue. Il ne s’agit plus d’outiller une chaîne de contrôle de l’excellence, mais de créer de la transparence et des automatismes pour que chaque acteur puisse gagner en autonomie, améliorer sa performance et sa qualité au service du client. L’expertise digitale peut alors apporter toute sa valeur.

Conclusion : la magie du digital opère lorsque l’on adopte la bonne perspective

Nous pouvons regarder une situation selon plusieurs perspectives, plusieurs lunettes. Certaines nous aveuglent par des solutions reconnues et des projections rassurantes. D’autres, plus abstraites et moins évidentes, nous apportent plus de recul et d’acuité ici et maintenant.

Savoir que l’on doit être au point B et non au point A est une chose. Identifier les leviers et les forces qui permettent de passer de l’un à l’autre en est une autre : cela nécessite de percevoir des dimensions plus complexes et moins immédiates, telles que la dynamique, la vitesse, l’accélération. Dans une transformation digitale, la culture, les croyances et les motivations sont des forces invisibles et complexes qui ont un impact direct sur la dynamique et la trajectoire de l’entreprise.

Une vue systémique des croyances et des représentations liées à la culture d’une organisation nous donne les moyens et le leadership pour construire de nouvelles perceptions, une nouvelle façon de concevoir la situation et l’inflexion que l’on veut y apporter.

On voit ce que l’on croit. On implémente dans la technologie ce que l’on croit. La complexité réside dans ce que l’on ne se représente pas, ce qui est caché par notre culture.

Nos croyances, aussi abstraites et invisibles soient elles, ont un impact très concret sur nos perceptions, nos réalisations collectives et notre performance.

« Il est plus facile de désintégrer un atome qu’un préjugé », disait Einstein. Tout est question de lunettes et de méthode.

Jérôme Bouquet

SOURCE : https://www.jerome-bouquet.com/no-silver-bullet/

Le Club de la Transformation Numérique invité par le Cercle de réflexion sur la capacité de transformation des grandes entreprises et administrations françaises (Cercle KTr) à la présentation de sa nouvelle synthèse, vous propose un récapitulatif résumé.

En effet, le cercle KTr a dévoilé, le 24 juin dernier au Sénat, à ses adhérents en exclusivité, la synthèse de ses travaux dont la 1ère version avait été proposée à Bercy en septembre 2021,  sur la capacité de transformation.

Cette synthèse a depuis lors été très largement complétée par des travaux qui ont permis de l’enrichir, de manière plus ancrée aux réalités vécues des entreprises, avec des retours d’expérience, un sondage réalisé l’année dernière, des tables rondes, etc. Retravaillée et complétée, elle intéressera assurément, nous en sommes convaincus, tous les acteurs publics et privés, dirigeants, experts, praticiens, chercheurs et autres acteurs de la transformation numérique.

En croisant les angles de vision de ces acteurs, la version 2024, qui devrait être rendue publique très prochainement sur le site internet de KTr, propose à partir du 1^er modèle (2021), un nouveau modèle décrivant des variables organisationnelles, culturelles et de SI.

La session a été ouverte par Pierre-Yves Huerre, Président du Cercle KTr qui a rappelé les objectifs du Cercle : apporter aux dirigeants des éclairages innovants et concrets sur les moyens de positionner efficacement la capacité de transformation de leurs organismes. Puis, il a présenté la démarche qui a abouti à la version actuelle avant de passer la parole à Georges Blanc, animateur du groupe qui a travaillé sur l’aspect stratégie.

Georges Blanc a exposé la vision du Cercle à ce niveau : un besoin de transformation à un instant t, répondant à plusieurs types de stratégies (optimiser à positionnement constant, adapter son positionnement stratégique, créer du potentiel) v/s une capacité de transformation à cet instant, fruit de l’histoire de l’entreprise, assise sur trois piliers organisationnel, culturel et SI.

Si la capacité de transformation répond au besoin, tant mieux. Sinon, les dirigeants sont invités à revoir leur ambition à la baisse, et, idéalement, investir dans la capacité de transformation…

Fadi El Gemayel, animateur du groupe organisation ensuite a précisé les leviers organisationnels de la capacité de transformation et leur évolution : l’aptitude à écouter son environnement, disposer d’un langage commun et de la connaissance / compétence pour définir des cibles pertinentes pour ces transformations ; ainsi que celle de les organiser et les piloter au bon niveau avec un choix de « faire vs faire faire » assumé avec les compétences de management des transformations internes suffisantes, la capacité à déléguer et à piloter de façon adaptée.

Xavier Cabot, enfin a exposé les aptitudes ayant trait à la culture, dans ses aspects visibles (comportements, SI et interactions, symboles et rituels) mais aussi non visibles (valeurs et croyances), qui vont aider ou freiner la capacité de transformation des entreprises : de la capacité à se connaître, à l’engagement et la mobilisation des équipes et de la ligne managériale, en passant par la capacité à activer le changement, construire ensemble et fixer le sens.

Le dernier chapitre, présenté par Michel Cottura, a abordé le rôle des SI ; pivot dans les grandes transformations. Un rôle qui peut être inhibiteur ou facilitateur/accélérateur, qui doit être compris… et pour cela expliqué par les DSI, d’autant plus que l’équilibre entre maintenir un existant de plus en plus lourd et investir pour permettre la transformation n’est pas si évident que cela à trouver. On retrouve à ce niveau quatre leviers : moyens et compétences, processus d’ingénierie, l’architecture SI, la Data et l’IA… ainsi que trois variables transverses : la capacité d’innovation, la stratégie de la DSI et son adaptation, et, bien entendu, le pilotage.

Pour accompagner un tel changement de paradigme où « le métier de l’entreprise est de délivrer le service », vers celui où « le métier de l’entreprise est de délivrer et de changer le service », le cercle KTr a la conviction en conclusion que seule l’équipe dirigeante a la légitimité pour le porter et en impulser la mise en œuvre. Qu’il soit écouté et exaucé dans ses vœux.

Le Club de la Transformation Numérique remercie tous les fondateurs du Cercle de réflexion sur la capacité de transformation des grandes entreprises et administrations françaises (Cercle KTr) de leur écoute attentive, de leur confiance inspirante à l’élaboration de ces travaux depuis le début et à l’intelligence collective dédiée au service de la transformation des entreprises françaises pour le bien commun.

Quelle est la maturité digitale de votre entreprise ? C’est par cette simple question, que Michaël Tartar, CEO de DIMM.UP, a introduit sa conférence, lundi 1er juillet 2024, après avoir présenté son parcours professionnel aux adhérents du Club de la Transformation Numérique. Un parcours qui l’a amené de l’apprentissage du codage informatique sur un ZX81, jusqu’au lancement de sa start-up, en passant par la transformation digitale de grandes structures et la publication de plusieurs livres sur le sujet.

La maturité digitale d’une entité économique, qu’elle soit publique ou privée, petite ou grande, relève de nombreux facteurs. La difficulté étant de les apprécier tous de manière cohérente. S’appuyant sur ses années d’accompagnement sur la transformation digitale de grands groupes, Michaël a élaboré une approche holistique de la mesure de la maturité digitale. Avec le co-auteur de son premier livre, David Fayon, il a normalisé cette approche en publiant le premier modèle de maturité digitale complet. Le DIMM (Digital Internet Maturity Model), publié en 2014, est en effet le premier du genre à embrasser le numérique dans son ensemble, pas uniquement sur ses aspects technique, marketing et communication.

Mis à jour en 2019 suite à la thèse de David, les nombreux retours des lecteurs et publications sur la digitalisation, la nouvelle version de DIMM était à la fois complète, adaptée à tous les secteurs d’activité, à toutes les tailles d’entreprise et intégrant des coefficients de pondération des différents aspects de la digitalisation selon leur importance. Sous l’impulsion de l’accélération de l’adoption du digital pendant la crise du Covid-19, puis l’arrivée à maturité de la sobriété numérique, une nouvelle édition est sortie en 2022 au travers du livre La transformation digitale pour tous !

Cette nouvelle édition, best-seller chez l’éditeur Pearson, est augmentée d’une solution logicielle SaaS pour mettre en œuvre le modèle DIMM lors de diagnostics de maturité digitale : la plateforme dimmup.com.

Au cours de sa présentation, Michaël a décrit les six leviers de digitalisation d’une entité économique : stratégie, organisation, personnel, offre, technologie & innovation, environnement. Il invite chacun à s’interroger sur chacun de ces leviers, afin de bien comprendre en profondeur comment les bonnes pratiques du numérique sont mises en œuvre :

Toutes ces questions, et surtout les 115 indicateurs qui composent le modèle DIMM, soulèvent de nombreuses interrogations et incitent au partage de retours d’expérience, comme l’ont montré les débats pendant le dîner. C’est tout l’intérêt de la démarche, suivie lors d’un diagnostic digital à 360 degrés. L’objectif étant de produire rapidement une photographie de la situation actuelle, et de donner aux dirigeants un cadre de pilotage de la transformation digitale, objectif et sans parti pris.

En parallèle des échanges avec les participants, Michaël s’est appuyé sur un enchaînement de tâches réalisées en coulisses par un robot et l’IA. À partir des données collectées en réponse à sa question d’introduction, un automate a retrouvé le profil LinkedIn de chaque participant, il a scrappé leur profil, puis une première IA a déduit la tonalité adaptée à chacun pour communiquer efficacement. Ensuite une deuxième IA a généré un court texte, envoyé en tant qu’invitation LinkedIn. Une belle manière de mettre en pratique l’IA au service d’un conférencier augmenté.

Si un dirigeant d’entreprise ou un manager dédié, lui aussi, a répondu à la question d’introduction de cet article, il aura une idée de la maturité digitale de son entreprise, sur une échelle de 0 à 5. Faire son diagnostic digital l’aidera à objectiver cette intuition, et à identifier les forces et les axes de progrès. Cet effort, qu’il est important de conduire régulièrement, est un préalable indispensable pour tirer profit des innovations numériques, et tout particulièrement les inéluctables intelligence artificielle et informatique quantique. Il pourra ainsi profiter de ces innovations de rupture et plus généralement du digital ! S’il sait d’où il part, le dirigeant ou le responsable de la transformation numérique, en toute objectivité ne se laissera pas influencer par les modes et en partagera pourquoi pas les enseignements qu’il tire de son diagnostic !