La Chaire ESSEC du changement, en partenariat avec la Chaire IMEO (Innovation Manageriale et Excellence Opérationnelle) depuis 2017, mène des recherches-action pour transformer les organisations. Elle expérimente, prototyper et généralise de nouvelles méthodes de changement, en collaborant étroitement avec des grands groupes et des acteurs de la formation. L’IA y joue un rôle croissant : elle accélère la performance des juniors, mais nécessite un cadrage éthique et une maîtrise du temps. Deux modèles émergent — « Change for IA » et « IA for Change » — pour intégrer l’IA dans la transformation. Les futurs travaux viseront à adapter les parcours de changement aux types d’organisations, à modéliser des stratégies économiques locales, et à renforcer le rôle de la DRH ou de la direction numérique comme orchestrateurs de la transformation.

Vers une industrialisation du changement pilotée par la donnée

Un an après le dîner-débat du 2 janvier 2025, qui avait posé les fondements d’une réflexion critique sur les apports et limites de la Changetech et de l’IA dans la conduite du changement, les travaux de la Chaire ESSEC du changement ont pris une nouvelle ampleur. Ce chapitre dresse un bilan des avancées concrètes et des axes stratégiques qui ont émergé en 2026, marquant une transition décisive : celle d’un accompagnement du changement encore artisanal vers une industrialisation pilotée par la donnée.

 

Transformation des fonctions RH et Change : vers une “Change Tech” mesurable

L’impact de l’IA sur les métiers du changement et des RH est désormais analysé de manière structurelle et quantitative. À partir d’un panel de 34 experts, nous avons identifié les nouvelles pratiques émergentes — telles que la personnalisation des parcours d’accompagnement, l’automatisation des feedbacks ou l’anticipation des résistances — et en avons mesuré l’adoption. Cette démarche permet de définir un cadre opérationnel de la Change Tech, à la fois reproductible et adaptable aux contextes organisationnels variés.

 

Gouvernance et Audit social : l’IA au service d’une transformation éthique et stratégique

La gouvernance du changement évolue vers une forme augmentée, où l’IA n’est plus un simple outil d’efficacité, mais un levier de pilotage stratégique. Des chartes éthiques sont en cours d’élaboration pour encadrer l’usage des algorithmes dans les processus de transformation. L’objectif : garantir que la capacité de changement des organisations soit non seulement mesurable, mais aussi alignée sur des valeurs humaines et sociales.

 

Surcharge cognitive numérique : un enjeu prioritaire en 2026

Face à l’accélération des projets et à la saturation attentionnelle des équipes, un nouveau champ de recherche a été lancé : l’IA au service de la préservation de la santé mentale au travail. Nous explorons comment les modèles prédictifs peuvent identifier les signaux précoces d’épuisement et proposer des ajustements organisationnels en temps réel — réduisant ainsi la surcharge cognitive tout en maintenant la dynamique de transformation.

De l’expérimentation à l’industrialisation

En un an, la démarche initiée en janvier 2025 s’est structurée en un programme de recherche-action ambitieux, centré sur la mesure, la reproductibilité et l’éthique. L’objectif n’est plus seulement d’accompagner le changement, mais de le fabriquer à l’échelle, avec des outils, des indicateurs et des cadres qui permettent aux organisations de se transformer de manière durable, humaine et pilotée par la donnée

Une démarche pionnière au service d’une transformation soutenable

Les travaux menés en 2025-2026 par la Chaire ESSEC du changement et la Chaire IMEO marquent un tournant décisif dans la compréhension et la pratique du changement organisationnel à l’ère de l’IA. Avec un taux de satisfaction de 4,6/5 et 95% d’utilité perçue par les participants, ces recherches-actions démontrent qu’il est possible de concilier rigueur académique et pertinence opérationnelle immédiate.

Trois enseignements majeurs émergent de cette année d’investigation collective :

1. L’intelligence politique supplante la maîtrise méthodologique : l’IA automatise les processus, l’humain pilote désormais le sens et l’influence.
2. La saturation cognitive devient un risque systémique : l’urgence n’est plus d’accélérer, mais de gouverner la capacité d’absorption des organisations.
3. La mémoire organisationnelle s’impose comme actif stratégique : face aux cycles rapides et à l’IA générative, préserver le savoir collectif devient un levier de performance durable.

Pourquoi suivre les travaux de la Chaire ESSEC du changement ?

Parce qu’il ne s’agit pas seulement d’observer l’impact de l’IA sur les organisations, mais de co-construire les pratiques de demain avec une communauté engagée de chercheurs, praticiens et décideurs. Les prochains travaux approfondiront ces enjeux à travers des journées expertes, des groupes de recherche-action et de nouvelles publications.

L’IA transforme le changement. Ensemble, nous transformons la manière dont les organisations s’y préparent.

👉 Pour ne rien manquer des avancées et participer aux prochains travaux : suivez la Chaire ESSEC du changement et rejoignez le GT Change IA.

Ce lundi 12 janvier 2026, le Club de la Transformation Numérique a reçu Philippe Latombe, député de la Vendée et expert incontournable des enjeux de souveraineté technologique, pour un dîner-débat sans concession sur l’avenir numérique de la France et de l’Europe (dont vous retrouverez le compte-rendu détaillé à la fin de l’article).

Un constat alarmant

L’Europe, et la France en particulier, sont aujourd’hui des « colonies numériques » des États-Unis. La dépendance technologique s’aggrave, notamment sous l’effet d’une doctrine américaine de plus en plus offensive, incarnée par le retour de Donald Trump. Les données européennes, en particulier les données de santé, sont devenues une cible stratégique pour les géants américains.

Les enseignements clés

L’Allemagne prend la main : Contrairement à la France, qui privilégie une approche conceptuelle, l’Allemagne agit de manière industrielle et pragmatique, imposant son leadership sur le numérique européen.

Les projets législatifs en cours : La Loi Résilience (transposition de NIS2 et DORA) et le règlement Omnibus soulèvent des défis majeurs, notamment sur la protection des données et la cybersécurité.

Les freins structurels : La France peine à influencer les décisions européennes, manque de présence à Bruxelles, et voit ses financements européens lui échapper.

La commande publique comme levier : Un euro de commande publique génère 1,3 à 1,4 euro de chiffre d’affaires, contre 0,8 euro pour une subvention. Pourtant, la France reste paralysée par des règles de transparence excessives.

L’urgence d’agir : La fenêtre d’opportunité pour construire une souveraineté numérique européenne se referme. Les acteurs publics et privés doivent coordonner leurs efforts dès maintenant.

Des pistes concrètes :

Buy European Act et Small Business Act : Priorité absolue pour favoriser les solutions européennes.

Réforme du Crédit d’Impôt Recherche : Réorienter les aides vers les TPE/PME et instaurer un système de remboursement en cas de rachat par des fonds étrangers.

Stabilité fiscale et visibilité : Les entrepreneurs ont besoin de prévisibilité pour investir sur le long terme.

 « La souveraineté numérique ne se décrète pas, elle se construit par des actions concrètes et coordonnées entre acteurs publics et privés. »

Pour aller plus loin : nous vous invitons à consulter le compte-rendu détaillé de ce dîner-débat, riche d’enseignements et de recommandations stratégiques. Un document sans concession, qui met en lumière les défis et les opportunités pour renforcer notre autonomie stratégique d’ici 2035.

[Lien vers le compte-rendu détaillé] 

Le Club de la transformation numérique adresse à toutes et tous ses meilleurs vœux pour l’année 2026

Retour rapide sur 2025

Regarder l’année 2025 dans le rétroviseur est l’occasion de remercier tous ceux qui ont contribué aux travaux du Club en 2025, par leur présence aux soirées, leurs échanges, leurs retours d’expérience et leur soutien via leurs cotisations. Grâce à vous, le Club reste un lieu singulier où se croisent acteurs du public et du privé, chercheurs, praticiens, dirigeants et experts engagés dans les transformations numériques profondes de nos organisations et de notre société.

En 2025, les thématiques abordées ont montré la richesse et la diversité des regards sur la transformation numérique. Un grand merci à Alexandre Guillard et Pascal Le Goff pour avoir exploré les apports et limites de la ChangeTech et de l’IA, ainsi que les conditions de réussite de ces transformations, et à Thomas Saint-Aubin et Arnaud Pons pour leurs éclairages sur l’IA générative, la LegalTech et le Data Management à partir du rapport « S’unir ou subir ».

Le Club tient également à remercier chaleureusement Anne Alombert pour sa réflexion éclairante sur les enjeux de l’IA. Mais aussi Xavier Cabot pour l’expérience en immersion sur la dimension culturelle de la transformation numérique, qui a permis de mieux comprendre les imaginaires, les symboles et les représentations à l’œuvre dans le numérique. La soirée animée par Jean-François Bigot sur l’intégration du LowCode dans le schéma global d’une organisation complexe a apporté un éclairage concret sur les architectures et les choix technologiques structurants.

Nos remerciements à Laure Baquero pour la séance sur les impacts de l’IA sur l’emploi, en lien avec les travaux de l’UNEDIC, ainsi qu’à Pierre Giorgini pour les deux soirées consacrées à la domination cartésienne, aux nouveaux régimes de production de la vérité et à la révolution épistémologique et épistémique du vingtième siècle. Ces contributions ont permis de replacer la transformation numérique dans une profondeur historique et philosophique, en interrogeant nos façons de produire, valider et partager la connaissance.

Le Club remercie également Olivier Vandenbilcke et Florent Tournois pour leurs analyses des impacts des identités digitales sur les banques et assurances, ainsi que Jeremy Lamri pour la séance « Comment se préparer et anticiper dans un monde d’inattendus ? », qui a ouvert des perspectives précieuses sur les compétences et les postures nécessaires dans un environnement incertain. La soirée « Que sont devenus nos CDOs ? » animée par Vincent Roberti a permis de revisiter le rôle, la place et l’évolution des Chief Digital Officers dans les organisations, en écho aux transformations en cours dans la gouvernance du numérique.

Les Ateliers SpeedBoat sur l’identité numérique citoyenne, co-organisés avec l’Institut de l’iconomie et Innocherche, ont illustré la capacité du Club à travailler en écosystème élargi pour aborder des sujets au croisement de la technique, du droit, de l’éthique et de la citoyenneté.

Enfin, la conférence de Xavier Drouet sur la géopolitique des nouvelles routes de la soie numérique et l’activisme de la Chine pour imposer sa vision de l’ordre mondial a replacé les transformations numériques dans un contexte stratégique global, rappelant que nos choix technologiques sont aussi des choix politiques et géopolitiques.

Des perspectives pour 2026

En regard de ces travaux 2025, le Club souhaite ouvrir 2026 en s’appuyant sur les grandes thématiques structurantes identifiées collectivement : cybersécurité, stratégie, conduite du changement, culture digitale et leadership numérique, mais aussi gouvernance des données et des projets, agilité, big data & analytics, intelligence artificielle, cloud computing et interopérabilité des systèmes d’information. Les échanges se poursuivront aussi sur l’expérience utilisateur et citoyenne, les services omnicanaux, l’inclusion et la fracture numériques, la responsabilité numérique (éthique, protection des données, sobriété), les compétences, ainsi que sur l’innovation ouverte et collaborative, les modèles économiques et la cybersécurité. Le Club aura peut-être également des occasions de travail en commun avec le Cercle KTr, sur la question des capacités de transformation.

L’année 2026 sera également l’occasion de renforcer le travail inter-associations engagé avec Innocherche et l’institut de l’iconomie, afin d’aborder en cercle élargi le sujet des transformations numériques profondes : impact sur les modèles de développement, sur l’organisation du travail, sur les identités individuelles et collectives, et sur nos institutions démocratiques. Ces coopérations permettront de croiser encore davantage les points de vue et d’articuler réflexions théoriques, retours d’expérience opérationnels et expérimentations de terrain.

Cet article se veut d’abord un message de reconnaissance à tous les participants, aux membres dont les cotisations rendent possibles ces soirées, et à tous les intervenants qui acceptent de partager leurs expériences, leurs doutes et leurs visions. Mais il se veut aussi un appel à contribution pour 2026 : chacun est invité à proposer des sujets, à co-animer des séances, à faire remonter des besoins de terrain, à partager des cas d’usage, à rejoindre les groupes de travail ou les ateliers inter-associations, afin de continuer à faire du Club un laboratoire d’idées et un lieu d’entraide entre praticiens de la transformation.

Au seuil de 2026, le Club de la transformation numérique vous souhaite une année riche en collaborations, en apprentissages et en réussites concrètes, au service de transformations numériques plus lucides, plus responsables et plus inclusives.

Le Président du Club et l’ensemble du conseil d’administration

L’année 2026 marquera le passage de la « fascination technologique » à « l’intégration critique ». Pour les entreprises et les institutions, l’enjeu ne sera plus de savoir si elles doivent se transformer, mais comment le faire sans sacrifier leur souveraineté, leur rentabilité réelle ou leur contrat social.

Voici quelques problématiques majeures que nous visons d’aborder en 2026 ou ultérieurement, mixant des sujets autour du business, de l’action publique et des impacts du numérique sur la société.

En complément de ces problématiques qui pourront être abordés à l’occasion de nos dîners mensuels, le Club vise également d’engager un travail sur les transformations numériques profondes : réinvention du contrat social et humain à travers le prisme d’une technologie qui n’est plus un accessoire, mais le nouveau langage commun de la société.

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I. Gouvernance et Stratégie « Post-IA »

1. L’Industrialisation de la Conformité (AI Act)

Passer du cadrage juridique à la mise en œuvre technique et certifiée de l’IA.
Avec l’entrée en vigueur pleine des sanctions de l’AI Act européen, les entreprises doivent auditer leurs algorithmes « à risque ». Il s’agit de transformer une contrainte réglementaire en un label de confiance pour les clients, en intégrant des processus de certification continue dans les chaînes de production logicielles.

2. La « Souveraineté d’Usage » et les Modèles Ouverts

Arbitrer entre la dépendance aux GAFAM et l’autonomie via l’Open Source.
La problématique n’est plus seulement d’héberger ses données en France, mais de ne pas être captif des modèles d’IA propriétaires (boîtes noires). Les organisations privilégieront les modèles « Small Language Models » (SLM) entraînés localement, garantissant la propriété intellectuelle des secrets industriels.

3. Le Pilotage par la Donnée « Froide » et Éthique

Rationaliser la collecte de données pour ne garder que l’utile et l’éthique.
Après des années de « Big Data » démesuré, est venu l’avènement de la « Smart Data ». Il s’agit de purger les bases de données obsolètes (coûteuses et polluantes) pour se concentrer sur des jeux de données de haute qualité, documentés et respectueux de la vie privée, afin d’alimenter des IA plus précises.

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II. Transformation des Organisations et Travail

4. L’Orchestration Humain-Agent IA

Apprendre à manager une équipe hybride composée de collaborateurs et d’agents IA autonomes.
L’IA ne sera plus un outil que l’on sollicite, mais un « collègue » qui prend des initiatives (agents autonomes). Le défi managérial sera de définir qui est responsable en cas d’erreur et comment maintenir l’engagement des collaborateurs humains dans des processus ultra-automatisés.

5. La Productivité au-delà du Temps de Travail

Repenser la valeur du travail quand l’IA réalise les tâches en quelques secondes.
Si une tâche qui prenait 4 heures en prend désormais 10 minutes grâce à l’IA, comment rémunérer et évaluer le salarié ? Apparait la nécessité de voir émerger de nouveaux modèles de mesure de la valeur, déconnectés du simple temps de présence, pour éviter l’épuisement ou la perte de sens.

6. La « Cyber-Résilience » Culturelle

Transformer chaque employé en rempart actif contre les cyberattaques sophistiquées.
Face aux Deepfakes capables de simuler la voix d’un patron, la barrière technique ne suffit plus. La problématique sera d’instaurer une culture du doute positif et des procédures de vérification humaines réflexes au sein de toutes les strates de l’entreprise.

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III. Service Public et Territoires Connectés

7. L’Agent Public « Augmenté » mais Responsable

Utiliser l’IA pour libérer du temps aux fonctionnaires au profit du contact humain.
L’automatisation des dossiers administratifs (CAF, impôts, mairies) doit servir à remettre des agents sur le terrain pour accompagner les populations fragiles. Le défi est d’éviter que le numérique ne devienne un mur entre l’administration et le citoyen.

8. Le Jumeau Numérique du Territoire pour le Climat

Simuler les politiques environnementales avant de les appliquer au réel.
Les collectivités devront se doter de répliques numériques de leurs infrastructures pour tester l’impact d’une canicule ou d’une inondation. C’est l’usage du numérique comme outil de survie et d’adaptation climatique à l’échelle locale.

9. La Médiation Numérique de Proximité

Pérenniser les lieux de lien social face à l’illectronisme.
Alors que tout devient numérique, le « guichet physique » devient un luxe nécessaire. La problématique est le financement et l’animation de tiers-lieux où le numérique sert à recréer de la citoyenneté plutôt qu’à isoler l’individu.

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IV. Économie et Nouveaux Modèles (Iconomie)

10. La Maintenance de l’Héritage Numérique (Legacy)

Gérer le vieillissement des systèmes informatiques critiques.
Beaucoup de systèmes vitaux (banques, énergie) reposent sur des codes anciens. La problématique sera d’utiliser l’IA pour documenter et moderniser ces vieux systèmes sans interrompre le service, évitant ainsi un « effondrement » technologique par obsolescence.

11. L’Économie de l’Attention Durable

Sortir des modèles de captation pour aller vers des services respectueux du temps de l’utilisateur.
Le consommateur de 2026 sera saturé de notifications. Les entreprises qui gagneront seront celles qui proposent un « numérique calme », efficace et non intrusif, transformant la sobriété attentionnelle en argument marketing.

12. La Traçabilité Totale des Algorithmes (Score Éthique)

Afficher l’origine et l’impact des services numériques comme des étiquettes alimentaires.
D’où viennent les données ? L’IA a-t-elle été entraînée en exploitant des travailleurs précaires ? Quel est son coût carbone ? Les entreprises devront répondre à ces questions par un « Nutri-score » du numérique pour satisfaire les exigences des investisseurs ESG.

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V. Société et Liens Humains

13. La Majorité Numérique et l’Éducation à l’Algorithme

Apprendre aux jeunes à comprendre les mécanismes de manipulation des flux.
Il ne suffit plus de savoir coder, il faut savoir comment on est « codé » par les réseaux sociaux. L’enjeu sociétal est de créer un socle commun de culture algorithmique pour préserver la santé mentale et le libre arbitre des futures générations.

14. Le Numérique au Secours du Grand Âge

Utiliser la technologie pour le maintien à domicile sans déshumaniser.
Avec le papy-boom, les capteurs et l’IA devront sécuriser les domiciles tout en favorisant le lien vidéo et social. Le défi : que la machine soit une assistance et non un substitut à la visite humaine.

15. La Lutte contre les « Bulle de Filtres » Démocratiques

Casser l’isolement informationnel pour favoriser le débat public.
À l’approche de grands scrutins, la capacité des algorithmes à ne nous montrer que ce que nous aimons menace le consensus national. Les plateformes devront intégrer des mécanismes de sérendipité et d’exposition à la contradiction.

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VI. Environnement et Ressources

16. Le Cloud de Proximité et Récupération de Chaleur

Intégrer les centres de données dans l’économie circulaire urbaine.
Un data center ne doit plus être un bunker énergivore, mais une chaudière pour le quartier. La problématique est l’intégration urbanistique du numérique pour en faire un allié de la transition thermique.

17. Le Recyclage des Métaux Critiques du Numérique

Créer une filière industrielle de récupération des composants électroniques.
Face aux tensions géopolitiques sur les minerais, le « minage urbain » (récupérer l’or et le lithium des vieux téléphones) deviendra une priorité stratégique pour les entreprises et les États.

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VII. Confiance et Identité

18. L’Identité Numérique Décentralisée (Self-Sovereign Identity)

Redonner au citoyen le contrôle total de ses preuves d’identité.
Au lieu de donner son scan de passeport à chaque site, le citoyen utilise un portefeuille numérique sécurisé qui ne partage que la preuve nécessaire (ex: « je suis majeur » sans donner ma date de naissance).

19. La Certification du « Fait par un Humain »

Créer un label pour les contenus et services garantis sans IA.
Dans un océan de contenus générés, la « touche humaine » deviendra une valeur de luxe. Les entreprises devront certifier les interactions où l’empathie et la créativité humaine sont restées prédominantes.

20. La Justice Prédictive et l’Équité Algorithmique

Encadrer l’usage de l’IA dans les décisions juridiques et RH pour éviter les biais.
Comment s’assurer qu’une IA de recrutement ne rejette pas des profils atypiques par pur conservatisme statistique ? La problématique sera d’instaurer des « comités de vigilance éthique » permanents pour corriger les dérives des machines.

Xavier Drouet a ouvert le dîner-débat en soulignant l’omniprésence de la Chine dans l’économie et la diplomatie mondiales. Il a rappelé que la Chine, après des siècles de domination économique et culturelle, a connu un déclin au XIXe siècle avant de renaître comme une superpuissance sous l’impulsion de Deng Xiaoping et de son modèle d’« économie socialiste de marché ». Aujourd’hui, avec les nouvelles routes de la soie (Belt and Road Initiative, BRI), lancées en 2013 et renforcées en 2017 par une dimension numérique, la Chine cherche à redessiner les équilibres géopolitiques et à imposer sa vision d’un nouvel ordre mondial.

 

Les nouvelles routes de la soie : un projet multidimensionnel

Une ambition historique et géographique

Xavier Drouet a commencé par un rappel historique :

• La Chine a été la première puissance économique mondiale en 1820, avant de subir un déclin au XIXe siècle sous la pression coloniale occidentale et les guerres (Japon, guerre civile).
• Depuis 1976, la Chine a adopté une économie socialiste de marché, marquée par son adhésion à l’OMC en 2001 et une croissance fulgurante dans les années 2000.
• Les nouvelles routes de la soie, annoncées en 2013, sont un projet pharaonique visant à relier la Chine à l’Europe, l’Afrique et l’Amérique latine via des infrastructures terrestres, maritimes et numériques.

Les infrastructures physiques : un réseau tentaculaire

• Voies maritimes : la Chine investit massivement dans des ports stratégiques (Gwadar au Pakistan, Piraeus en Grèce, Djibouti, etc.).
• Voies ferroviaires : deux corridors majeurs ont été développés :
  • Le Corridor Nord, reliant la Chine à Rotterdam via la Russie, la Biélorussie, la Pologne et l’Allemagne (12 000 km).
  • Le Corridor Médian, évitant la Russie, passant par l’Asie centrale et la Turquie pour rejoindre l’Union européenne.
• Voies routières : un axe transasiatique relie la mer Jaune à la Turquie, complété par des autoroutes en Afrique et en Asie du Sud-Est.

Objectifs stratégiques :

• Sécuriser les approvisionnements en énergie et matières premières.
• Désenclaver les provinces chinoises (ex. : Xinjiang).
• Renforcer la cohésion territoriale et la légitimité du Parti communiste chinois.

Les routes de la soie numériques : une composante stratégique

Les infrastructures numériques chinoises

Xavier Drouet a insisté sur la dimension numérique des nouvelles routes de la soie, développée depuis 2017 :

• Câbles sous-marins : 450 câbles dans le monde, dont certains contrôlés par la Chine (ex. : câble PIS PEACE, reliant le Pakistan à l’Europe via la mer Rouge et Marseille).
• 5G : la Chine compte 4,5 millions d de stations de base et antennes 5G et 1 milliard d’abonnés. Huawei, leader mondial, exporte cette technologie en Asie, Afrique et Amérique latine, malgré les restrictions en Europe et en Amérique du Nord.
• Satellites : 906 satellites chinois en orbite en 2025, avec un projet de 13 000 satellites supplémentaires d’ici 2029. Ces satellites, souvent militaires, permettent une couverture mondiale et le déploiement du système de navigation Beidu, concurrent du GPS.
• Intelligence artificielle (IA) : utilisation massive pour la surveillance (reconnaissance faciale, contrôle social traçage des dissidents) et l’exportation de technologies de traçage des dissidents  contrôle social (ex. : Zimbabwe, Iran, Ouganda).

Une stratégie d’influence globale

• Contrôle des données : les câbles sous-marins et les satellites permettent à la Chine de maîtriser les flux de données et de promouvoir sa propagande numérique.
• Diplomatie du sourire : la Chine utilise des partenariats bilatéraux pour étendre son influence, souvent via des prêts asymétriques (ex. : piège de la dette au Sri Lanka).
• Collier de perles numérique : un réseau de bases et d’infrastructures stratégiques (ports, câbles, satellites) encerclant l’Inde et l’Asie du Sud-Est, renforçant la présence militaire chinoise.

Les défis pour l’Europe

Une Europe coincée entre deux superpuissances

Xavier Drouet a décrit l’Europe comme prise entre deux feux :

• Les États-Unis, dominants sur les logiciels et plateformes (GAFAM) et l’IA.
• La Chine, leader sur les infrastructures (5G, câbles, satellites) et N°2 mondial sur l’IA.

Problématiques clés :

• Dépendance technologique : l’Europe accuse un retard en microélectronique (ex. : ASML vs Huawei) et en IA.
• Souveraineté des données : comment protéger les données européennes face aux lois extraterritoriales US et chinoises ?
• Régulation : l’AI Act et les droits de douane sont-ils suffisants pour limiter l’influence chinoise ?

Les faiblesses chinoises : des opportunités pour l’Europe ?

• Démographie : vieillissement de la population et baisse de la population active (7 millions de chinois en moins par an).
• Économie : ralentissement de la croissance (16,4 % du PIB mondial en 2024, contre 18,4 % en 2021).
• Résistances locales : certains pays (Malaisie, Kenya, Thaïlande) ralentissent ou annulent des projets BRI en raison de dettes insoutenables.

Leviers d’action pour l’Europe :

• Investir dans des niches technologiques (ex. : biotechnologies, énergie renouvelable).
• Maintenir sa compétitivité académique (mathématiques, physique quantique)
• Renforcer la coopération intra-européenne pour éviter les divisions.
• Profiter des faiblesses chinoises pour négocier des partenariats équilibrés.

Questions et réflexions clés

Faut-il interdire ou réguler les technologies chinoises ?

• Exemple de Huawei : l’Europe et les États-Unis ont restreint son accès à leurs marchés. Faut-il étendre ces restrictions à d’autres secteurs (ex. : voitures connectées, data centers) ?
• Risque de dépendance : comment concilier ouverture économique et protection stratégique ?

Quel rôle pour l’Inde et l’Afrique ?

• L’Inde : un acteur émergent avec une innovation frugale qui renforce son dynamisme technologique (ex. : hub de services à Bombay) et une stratégie distincte de celle de la Chine.
• L’Afrique : un terrain de confrontation sino-russe, où la Chine investit dans les infrastructures et la Russie (via Wagner) dans le contrôle politique et l’exploitation minière.

Comment préserver un modèle Internet européen ?

• Contrôle des données : comment éviter que les données européennes ne soient captées par des lois extraterritoriales chinoises et US?
• Modèle européen : peut-on créer un Internet souverain, porteur de valeurs démocratiques ?

Conclusion : un équilibre fragile

Xavier Drouet a conclu en soulignant que les nouvelles routes de la soie numériques sont bien plus qu’un projet économique : elles sont un outil de puissance pour la Chine, visant à redéfinir les équilibres mondiaux. L’Europe doit :

• Trouver un équilibre entre coopération et protection.
• Investir dans des technologies souveraines (ex. : biotechnologies, énergie).
• Renforcer sa cohésion pour peser face aux États-Unis et à la Chine.

Question ouverte : l’Europe parviendra-t-elle à concilier souveraineté technologique et dépendance économique face à la Chine ?

 

Le 27 janvier 2025, le Club de la Transformation Numérique a organisé un dîner-débat animé par Pascal Le Goff et Alexandre Guillard. Ces intervenants, membres actifs du club, ont présenté la Chaire ESSEC du changement et ses objectifs pour 2025, centrés sur le thème « Change Tech et IA : conditions de réussite ».

 

Présentation

 

L’ESSEC Business School, ancrée dans des valeurs d’humanisme, de responsabilité, d’innovation et d’ouverture, s’engage à promouvoir la liberté par le savoir.

La Chaire ESSEC du changement, associée à la Chaire IMEO depuis 2017, se consacre à la recherche-action pour favoriser la transformation des entreprises et des organisations.

Objectifs et méthodologie

L’objectif est d’expérimenter , prototyper et généraliser de nouvelles formes de transformation. Développer des savoirs, diffuser ces connaissances accompagner les entreprises et organisations.

Les partenaires de grands groupes de services et de formation accompagnent ces recherches  L’enjeu : améliorer des formations et valoriser les publications ce sont des projets de recherche dynamique typiques de le recherche action.

L’approche de la Recherche -Action : identifier les problématiques, concevoir des solutios, produire des connaissances avec une approche de type amélioration continue grâce à une collaboration étroite entre chercheurs et opérationnels.

IA et Recherche-Action

L’intégration de l’IA dans les processus de recherche-action a démontré son potentiel à accélérer la performance des juniors, bien que son impact soit moindre pour les experts seniors. Les discussions ont souligné l’importance de la maîtrise du temps et du cadrage éthique dans l’utilisation de l’IA. Les modèles d’adoption de la technologie, tels que « Change for IA » et « IA for Change », visent à intégrer l’IA dans la conduite du changement et la transformation organisationnelle.

Des sujets clés pour la transformation avec l’IA émergent pour les futures recherches-actions, notamment la construction de parcours de changement adaptés à chaque type d’organisation, l’élaboration de modèles économiques pour la stratégie de terrain, et le rôle de la DRH ou de la direction numérique en tant que chef d’orchestre de la transformation numérique. 

En conclusion, un appel à participation à toutes les organisations en transformation

Un appel à participation est lancé pour un projet de recherche-action en 2025 sur le rôle des DRH transformé par et pour l’IA. Ce projet nécessite un panel de 15 à 20 personnes pour collaborer sur 2 ou 3 itérations, en utilisant une grille de maturité et en réalisant des enquêtes de terrain. Pour plus d’informations ou pour participer, veuillez contacter le Club de la Transformation Numérique.

Passer à l’échelle est le défi majeur des projets d’intelligence artificielle (IA). Depuis ChatGPT, tout le monde parle d’IA mais peu de projets dépassent le stade de l’expérimentation et des POC (preuve de concept) pour être déployés dans les organisations. 

Pourquoi? Et surtout comment faire pour réussir le passage à l’échelle?

Par Alexandre MARTINELLI, CEO La Javaness

Ces questions étaient au cœur des discussions du dernier dîner-débat du Club. Un panel de Directeurs du Numérique et des Systèmes d’Information de l’État et des entreprises publiques était réuni pour apprendre des retours d’expérience de La Javaness, start-up française spécialisée dans l’IA souveraine et de confiance. Alexandre Martinelli, son dirigeant-fondateur, a témoigné de la nécessité d’une forte coordination entre les équipes IT, métiers et data pour industrialiser les solutions IA. Parmi les défis les plus fréquents reviennent l’alignement des compétences, la gestion des attentes des métiers et l’intégration de solutions IA dans des environnements informatiques complexes. 

Les initiatives d’IA dans les grandes organisations sont nombreuses mais peu parviennent à l’industrialisation. Les projets d’IA, une fois validés en POC, se heurtent trop souvent à des problèmes d’infrastructure ou de gouvernance des données. A La Javaness, notre expertise consiste à déployer à grande échelle des solutions IA adaptées aux besoins métiers qui s’intègrent dans les infrastructures, quel que soit le secteur et les contraintes opérationnelles et réglementaires. L’IA est une matière vaste à appréhender : il nous a fallu beaucoup de R&D et d’humilité pour parvenir à industrialiser des solutions pour nos clients publics et privés.  

Les erreurs à ne pas commettre

La première erreur est de considérer l’IA comme un sujet de pure algorithmie, alors que l’algorithme n’est qu’une composante du projet. De plus, l’enjeu autour de l’algorithme n’est pas tant la technique que la confiance comme préalable à l’adoption. Par exemple, lors d’un projet pour Saint-Gobain la phase de recherche utilisateur a permis de comprendre que les 10 000 commerciaux en B2B n’adopteront la solution de smart pricing que s’ils gardent une marge de négociation. Nos data scientists ont donc développé un algorithme de machine learning sous un prisme “que ferait le meilleur commercial avec les données disponibles” et un module d’explicabilité, ce qui a facilité l’adoption. 

La seconde erreur porte sur les infrastructures (datalake, data plateforme, data mesh…). Rechercher le stack parfait est non seulement coûteux mais inutile. D’expérience, il est tout à fait possible de mixer les technologies anciennes aux plus modernes. Ainsi dans une grande banque française, les solutions modernes (Cloud, Spark, Trino, stockage objet, Tableaux) côtoient très bien de vieux ETL, Denodo, etc. De même au sein d’une autorité de régulation, une stack on premise (Déploiement par VM, pas de Docker) s’interface à une partie moderne en Cloud Azure. Enfin, un acteur de l’énergie parvient à déployer des solutions IA sans datalake. 

La troisième difficulté porte sur les compétences spécifiques aux solutions d’IA. Peu d’acteurs sont aujourd’hui capables d’aligner les savoir-faire concernant le développement et le déploiement d’applications informatiques avec les spécificités de l’IA. En effet, si les DSI maîtrisent parfaitement toutes les prestations run et supports, elles n’ont que peu d’expérience sur les nouveaux langages (python, R), les contraintes hardwares (GPU, RAM), l’entraînement et l’inférence, qui mélangent à la fois de besoins batch et temps réel, la gestion des boucles de retour, etc… A l’inverse, les équipes data scientists et d’ingénieurs IA ont une maîtrise limitée des contraintes IT qualité / dev / sec / ops (Docker, CICD, tests, sécurité, etc). Une des solutions est de se  faire accompagner pour monter en compétence et parler un langage commun.

Une capacité à passer à l’échelle avec des solutions IA sur mesure, en comprenant les enjeux métiers et techniques cruciale pour les organisations face à la mondialisation et aux nouvelles technologies.

L’IA est en train de redéfinir les processus métiers dans tous les secteurs. La capacité à passer à l’échelle sera un différenciateur clé pour les administrations comme les entreprises dans les années à venir. Avec la mondialisation et l’adoption rapide des nouvelles technologies, les organisations doivent être agiles et prêtes à adopter des solutions IA sur mesure, dont la valeur n’est pas tant dans l’algorithme que dans l’ingénierie d’un système complexe tirant parti de l’IA.

Le passage à l’échelle des projets IA ne se résume pas à une méthodologie. Il nécessite une compréhension fine des enjeux métiers et des infrastructures techniques, ainsi qu’un accompagnement d’experts. Le développement de stratégies robustes, incluant la gouvernance des données et l’intégration continue, permettra de faire face à ces nouveaux défis. La Javaness continue de soutenir ses partenaires dans cette transition avec des solutions IA éthiques et durables. Car, au-delà de l’industrialisation, l’IA pose des questions majeures sur la souveraineté des entreprises et des Etats. A cet égard, la maîtrise de l’open source est un enjeu stratégique pour les grandes organisations, qui reste à adresser.

A propos d’Alexandre MARTINELLI

Alexandre Martinelli est le CEO et co-fondateur de La Javaness, une entreprise spécialisée dans l’intelligence artificielle responsable. Avec plus de 15 ans d’expérience dans l’ingénierie IT et le conseil en transformation, il a co-fondé La Javaness en 2015. En tant que CEO, il assure le pilotage stratégique et technologique de l’entreprise, contribuant à son développement et à son positionnement dans le secteur de l’IA. Alexandre Martinelli est également engagé dans la promotion d’une IA éthique et durable, soutenant ses partenaires dans leur transition technologique

Un court post pour inviter à la discussion au sein du Club sur ces questions sociétales

Les réseaux sociaux, fossoyeurs des sociétés connectées ?

Business first

A la lecture de l’interview de David Chavalarias publiée dans le journal « Le 1 » (références mentionnées en fin de post), il apparait clairement que la démocratie et la cohésion sociale sont mises à mal par les réseaux sociaux, en raison des algorithmes sciemment mis en oeuvre par les plateformes, pour générer de l’engagement, et donc du clic/scroll amenant la possibilité de placer des messages publicitaires.

 

L’IA va vraisemblablement jouer un rôle d’amplificateur

Les grandes plateformes investissent massivement sur l’intelligence artificielle, avec évidemment un objectif de retour sur investissement. Aujourd’hui déjà 20 à 30% des posts sur les réseaux sociaux sont émis par des robots, il est vraisemblable qu’avec les IA conversationnelles la capacité à générer de l’engagement va être de plus en plus sophistiquée.

 

Exploitation de biais cognitifs

Les algorithmes exploitent notamment le biais de négativité qui va naturellement pousser un individu à réagir aux informations et évènement négatifs. Au bilan, explique David Chavalarias, la proportion de contenus toxiques est de 50% supérieure à celle attendue (publications des personnes auxquelles on est abonné). C’est en ce sens « un miroir déformant de la réalité ».

D’autres aspects comme la tendance à la bipolarité sont évoqués dans l’article que je ne vais pas reprendre en entier.

 

En point de sortie, deux questions sont posées.

Comment lutter ? Est évoquée la piste FranceConnect qui permettrait d’identifier sans erreur des concitoyens sans qu’il soit nécessaire de communiquer à des plateformes étrangères des documents personnels relatifs à notre identité.

Y a-t-il des réseaux plus vertueux ? Sont évoquées les solutions issues du logiciel libre comme Mastodon.

Quelles réflexions en découlent ?

Un enjeu d’éducation

A la fin de la lecture, ma réflexion personnelle était que, dans ce contexte, plus qu’auparavant, l’école et les parents doivent redoubler de vigilance. Les biais cognitifs exploités par les réseaux sociaux peuvent conduire à la formation d’esprits plus étroits et polarisés. En mettant l’accent sur le négatif, les contenus viraux ont tendance à encourager une vision du monde binaire, manichéenne, qui laisse peu de place à la nuance et à la complexité de la réalité.

Dans un contexte éducatif, cela peut être problématique car cela nuit au développement d’une pensée critique, ouverte et nuancée, laissant se propager a contrario des erreurs voire des contre-vérités. La facilité du scroll peut les amener à se fier davantage aux informations rapides et superficielles diffusées sur ces réseaux-plateformes, au détriment d’une réflexion plus approfondie et nuancée, qui exige de prendre le temps de lectures plus longues — sans surprise cela nous ramène également au fameux adage qui s’applique dans le monde capitaliste : si c’est gratuit (en apparence), c’est toi le produit (Courte vidéo d’ARTE). Si on se fie aux chiffres avancés par Michel Desmurget (La fabrique du crétin digital, Le Seuil, 2019), dans la tranche d’âge 13-18 ans, ce sont en moyenne 6h45 passés devant les écrans des tablettes et smartphones.

Il y a une double urgence : protéger nos enfants des plateformes qui monétisent l’attention et proposer des alternatives éthiques.

 

Prendre les plateformes à contrepied

Etant donné les travers de ces réseaux sociaux guidés par la profitabilité, la tentation pourrait être de les déserter pour recréer des communautés sur des plateformes plus saines (cf. l’option des communs numériques mentionnées ci-après).

Mais combattre ces réseaux sur le propre terrain n’est pas une option à écarter. Le cas échéant, puisque les algorithmes exploitent un biais de négativité, une manière de les contrer pourrait être de ne pas entrer dans ce jeu mortifère et au contraire de privilégier les posts porteurs d’une vision positive, au détriment de la viralité/popularité de ses publications.

 

Se tourner vers les communs numériques

Pour disposer de plateformes décentralisées dans lesquelles on retrouve une véritable liberté d’expression, dans lesquelles les publications et leur circulation ne sont pas contrôlées par des algorithmes tournés vers la profitabilité, dans lesquelles les données que nous publions nous appartiennent (portabilité), dans lesquelles on peut maitriser son audience… une option est de se tourner vers les communs numériques, ce qui implique d’y entrainer les communautés avec lesquelles nous souhaitons pouvoir échanger.

Pour mémoire, les communs numériques peuvent être définis comme “une communauté de producteurs et d’utilisateurs qui gèrent une ressource numérique en vue de son enrichissement dans le temps à travers des règles de gouvernance conjointement élaborées et dont ils protègent le libre accès face aux tentatives d’appropriation exclusive.” (référence: CNNum)

 

Un lien avec la souveraineté numérique

Tous ceux qui s’intéressent aux enjeux du numérique savent que l’ultra-domination par un faible nombre d’acteurs privés à but lucratif est un sujet d’inquiétude. Les GAFAM et BATX ont atteint des cours de valorisation qui dépassent le PIB de certaines nations et leur pouvoir n’est plus à démontrer. Cette situation est pointée du doigt par des acteurs influents de la sphère numérique, comme Gilles Babinet (Il y a un glissement de souveraineté des Etats vers les GAFA, France Inter, 14 août 2018), sans pour autant que les choix politiques soient en mesure d’amener un point d’inflexion sur la dangereuse pente de la dépendance numérique.

Même si la régulation européenne sur le plan juridique tend à fixer des limites, il n’en demeure pas moins que l’Europe se retrouve acculée. La souveraineté exige des investissements qui ne sont pas soutenables à l’échelle nationale. Comme l’indiquait Vincent Coudrin (responsable mission cloud à la Direction interministérielle du numérique) à l’occasion d’un récent échange, il faudrait qu’au niveau politique un leadership s’affirme pour rassembler plusieurs nations européennes au tour d’un projet commun, en mesure d’investir dans des infrastructures et plus globalement une capacité (au sens militaire) qui permette de faire émerger un acteur en mesure de servir les besoins civils et militaires, publics et privés, de sorte que le volume d’utilisateurs soit suffisant pour assurer la soutenabilité économique dans la durée. Vaste programme…

 

Impuissance de la sphère politique

Le Sénat a constitué le 1er juin 2023 une commission spéciale chargée d’examiner un projet de loi visant à sécuriser et à réguler l’espace numérique, commission présidée par Catherine Morin-Desailly, avec comme rapporteurs Patrick Chaize et Loïc Hervé, réunissant 10 vice-présidents, 3 secrétaires et 21 membres.

La page réservée aux travaux portés par cette commission plante parfaitement le décor : « La question de la régulation du numérique est devenue un sujet central des politiques publiques, avec le développement ces dernières années d’entreprises extrêmement puissantes qui disposent maintenant d’une influence majeure, tant économique que politique ou sociétale. »

Une proposition de loi est successivement présentée au Sénat, à l’Assemblée nationale, devant une Commission mixte paritaire, avant d’être soumise à l’approbation du Conseil constitutionnel, puis d’être promulguée : loi visant à sécuriser et à réguler l’espace numérique (n° 2024-449 du 21 mai 2024), parue au JO n° 117 du 22 mai 2024.

On ne peut donc pas dire que les instances politiques se désintéressent du sujet. La Nation se donne les moyens de la réflexion. Mais la régulation dans un monde globalisé ne permet pas d’obtenir les effets escomptés. L’innovation au service des intérêts mercantiles se poursuit sous nos yeux.

Ce post fait suite à la lecture du journal « Le 1 » en date du 16/10/2024

Cette édition n°517 du journal consacre une pleine page à Naomi Klein. Mais ce post est directement en lien avec l’article relatif à l’entretien avec le mathématicien David Chavalarias, directeur de recherches au centre d’analyses et de mathématiques sociales du CNRS, auteur de Toxic data (Flammarion), dont les propos sont recueillis par Lou Heliot et Julien Bisson

En lien avec ce post…

France Inter : débat du 7/10, 13 novembre 2024, Réseaux sociaux : une menace durable pour la démocratie ?

CNNum :

• lettre du Conseil #57, octobre 2023, pour une approche ouverte des réseaux sociaux
• lettre du Conseil #101, novembre 2024, Musk n’est pas notre projet. En voici un autre.

Nombreux sont les essais qui dénoncent les travers des réseaux sociaux, mais ils ne sont visiblement pas suffisamment lus au vu la dérive insidieuse qui se poursuit… Plus graves, des affaires comme les facebook files dénoncés en 2021 par Frances Haugen, ne se sont pas traduits par un rejet des utilisateurs.

Parmi les ouvrages recommandables, on peut citer par exemple Propagande de David Colon (2021). L’un des propos frappant et a priori contre-intuitif est abordé dès l’introduction en indiquant que la propagande touche en priorité les milieux les plus cultivés et les plus à même d’accéder à l’information. L’explication : plus l’individu est exposé à la complexité du monde et une information riche, plus il a besoin d’explications simples, d’une grille de lecture qui lui permette de s’inscrire dans une vision collective et lui laisse croire qu’il comprend le monde qui l’entoure.

Le CNNum, déjà cité, mène également des travaux éclairants sur ce sujet, à lire sur leur site. A écouter / regarder « le réseau social du futur sera avant tout un protocole« , interview de Jean Cattan, 26 février 2024.

Parmi les membres actifs du CNNum, Gilles Babinet avait indiqué dans un post sur X(Twitter) « Il faut le dire et le redire : la régulation des réseaux sociaux est insuffisante (même post DSA) et met en danger la démocratie. Le @CNNum a entre autre appelé a ce que les algorithmes de recommandation ne soient plus contrôlés par les plateformes ». Dans ce post Gilles Babinet relayait une tribune relative à l’impact de la manipulation des affects par ces plates-formes, de Daniel Lacerda, publiée le 1er août 2024 dans le journal Le Monde « Les réseaux sociaux sont une arme politique de destruction massive« .

Les récents rendez-vous électoraux ne démentent pas cette tendance, bien au contraire. A cet égard, je ne saurais trop recommander l’excellent site politoscope.org qui avait publié un article intitulé « minuit moins dix à l’horloge de Poutine« , article éclairant sur les manoeuvres de fond qui visent à prendre le pouvoir par la manipulation de l’information.

In fine, la lecture de cet article résonne avec bien d’autres lectures et échanges. Mais puisqu’il faut s’arrêter dans la rédaction de ce post, mentionnons les travaux d’Henri Verdier, profondément attaché à la notion de « communs », qui avait déjà identifié la plateforme Mastodon en 2017, était déjà convaincu de l’intérêt des communs numériques avant d’arriver à la tête de la DINSIC (devenue DINUM), et qui défend aujourd’hui encore l’intérêt de cette approche dans ses fonctions d’Ambassadeur pour le numérique au sein du ministère de l’Europe et des affaires étrangères. Il a publié le 24 juin 2022 un rapport sur les communs numériques : un levier essentiel pour la souveraineté européenne.

Retour sur l’intervention du 15 janvier 2024 de Jérôme Bouquet (Diner-debat « L’impact de la culture d’entreprise sur votre business et son évolution » ), spécialiste des projets d’innovation et de transformation en environnements contraints, intervention dans laquelle il a présenté sa méthode originale R-Inflexion®.

En 1987, Frederick Brooks, lauréat du prix Turing, publiait un article intitulé « No silver bullet – Essence and Accident in Software Engineering ». Emprunté aux croyances populaires, Fred Brooks désigne par « Silver Bullet » (balle d’argent) les technologies et les techniques miracles censés, comme par enchantement, apporter des gains de productivité, et ainsi tuer les monstres redoutés de perte de contrôle des projets informatiques.
Après 35 ans, ces réflexions n’ont rien perdu de leur pertinence et sont plus que jamais d’actualité : malgré les belles promesses des technologies, les transformations digitales restent des chantiers périlleux, complexes, difficiles, et sans garantie de succès !
Est-ce à dire que nous ne sommes pas en mesure de voir et d’appréhender toutes les dimensions de ces programmes de transformation digitale ? Que ne voyons-nous pas ? Quelles difficultés nous cachent les technologies ?

Dans son analyse, Frederick Brooks distingue les difficultés intrinsèques des difficultés accidentelles. Le logiciel, qu’on appelle aujourd’hui digital, est une construction conceptuelle et abstraite : des données, des relations, des algorithmes, des fonctions, des prompts, … La complexité intrinsèque du développement de logiciel réside dans la définition et le test de cette construction conceptuelle.
A l’opposé, la complexité accidentelle correspond aux difficultés à programmer, c’est-à-dire à traduire ces concepts dans un langage compréhensible pour la machine.
Si les technologies (IA, système expert, langage de programmation …) permettent de réduire la complexité accidentelle, elles ne permettront pas de supprimer la complexité intrinsèque du digital, liée à sa conceptualisation et à sa définition.
Le succès des transformations digitales repose avant tout sur la maîtrise de cette complexité intrinsèque.

« No silver bullet ».

Nous nous illusionnons toujours des gains importants que pourraient apporter les nouvelles technologies de façon miraculeuse, gains qui pourraient devenir une menace destructrice si nous n’en devenons pas maîtres assez vite.

Nous sommes aveuglés par la conviction que plus de données, plus d’automatismes, plus de connexions, plus d’outils apportent plus d’améliorations, de performance et de pouvoir sur le marché. Dans cette course, appuyées par les benchmarks et les recommandations d’experts reconnus, les directions de la transformation digitale diagnostiquent et planifient les actions pour implémenter toujours plus de solutions. Les équipes doivent s’adapter, acquérir de nouvelles compétences et s’inscrire dans ces nouveaux standards.

Le problème, c’est la solution.

Même si cette prescription de solutions technologiques rassure et donne un sentiment de maîtrise à la direction, elle provoque un sentiment d’incompétence et de perte d’identité au sein des équipes, et par conséquence un désengagement néfaste pour la performance. On parle alors de résistance au changement.

Au fond, c’est la manière de conduire le changement focalisée sur la solution technologique qui provoque la résistance. Cette résistance est le signe que nous sommes passés à côté de la complexité intrinsèque du problème que nous cherchons à régler. Nous entrons dans un cercle vicieux où plus la direction explique, plus la résistance des équipes est forte. Plus on pousse des solutions, plus le système humain résiste.

J’ai récemment aidé la direction d’une entreprise industrielle à engager ses équipes dans la mise en œuvre de sa stratégie digitale. Après une période de croissance importante, l’augmentation des retours négatifs des clients et des retards de livraison affecte ses résultats économiques. Elaborée avec le support d’une expertise externe, la stratégie choisie vise à améliorer la performance et la qualité des produits. Cependant, les technologies de mesures automatisées à base d’IA, la numérisation des procédés et l’optimisation de la performance par l’utilisation des données n’emportent pas l’adhésion des équipes. En effet, se sentant dépossédées de leur métier, prises dans un système encore plus complexe où les injonctions de la technologie s’additionnent aux contraintes existantes, elles restent très passives face à l’urgence. Les tensions montent, les équipes n’y croient pas. En fait, la solution technologique empire la situation.

S’appuyer sur la résistance au changement pour comprendre la complexité

Au cours de mon intervention, plutôt que de chercher à réduire cette résistance au changement, je m’appuie dessus pour mettre au jour méthodiquement les croyances et les schémas de penser qui guident de façon invisible le fonctionnement collectif et stratégique de l’entreprise.

Il apparaît que, forte de son expertise, l’entreprise s’est longtemps différenciée par des produits d’excellence de haute performance. Les croyances qui en ont guidé le développement sont devenues des certitudes, des évidences dont on ne parle plus mais qui conditionnent l’organisation, les décisions et l’identité de l’entreprise. Dans cette culture, la stratégie digitale focalise ses efforts sur la performance, vue comme la solution à tous les problèmes.

En fait, cette perspective biaise l’interprétation des retours des clients : plus que la performance, ces derniers attendent désormais de la facilité d’utilisation, de la réactivité et du support. Cela requiert, à l’inverse de l’expertise, de l’écoute, de l’agilité et une approche transversale. Enfermées dans un schéma de performance, les équipes se retrouvent prises dans la situation paradoxale d’augmenter leurs efforts mais de voir la satisfaction client baisser.

La prise de conscience amène à l’apprentissage collectif

Tel un miroir, l’explicitation des croyances que je restitue à la direction rend visibles les angles morts induits par cette culture de l’excellence principalement orientée vers la performance. Au travers des discussions, la définition de l’excellence s’enrichit de critères nouveaux de service, de réactivité et d’adaptation en accord avec la relation que l’entreprise entend développer avec ses clients.

De cette prise de recul naît un nouveau dialogue entre les parties prenantes et induit un changement d’état d’esprit où chacun se sent de nouveau acteur. Chacun repense son rôle, ses interactions et ses compétences. L’organisation entre dans une démarche d’apprentissage. Bien plus que l’acquisition d’un savoir universel technologique venu de l’extérieur, cet apprentissage est une construction collective adaptée au contexte de l’entreprise et à son histoire. Moins focalisées sur les solutions et les outils rationnels, les équipes combinent les points de vue, les savoirs, les données et construisent une nouvelle vision et une nouvelle culture.

Le projet de transformation digitale évolue. Il ne s’agit plus d’outiller une chaîne de contrôle de l’excellence, mais de créer de la transparence et des automatismes pour que chaque acteur puisse gagner en autonomie, améliorer sa performance et sa qualité au service du client. L’expertise digitale peut alors apporter toute sa valeur.

Conclusion : la magie du digital opère lorsque l’on adopte la bonne perspective

Nous pouvons regarder une situation selon plusieurs perspectives, plusieurs lunettes. Certaines nous aveuglent par des solutions reconnues et des projections rassurantes. D’autres, plus abstraites et moins évidentes, nous apportent plus de recul et d’acuité ici et maintenant.

Savoir que l’on doit être au point B et non au point A est une chose. Identifier les leviers et les forces qui permettent de passer de l’un à l’autre en est une autre : cela nécessite de percevoir des dimensions plus complexes et moins immédiates, telles que la dynamique, la vitesse, l’accélération. Dans une transformation digitale, la culture, les croyances et les motivations sont des forces invisibles et complexes qui ont un impact direct sur la dynamique et la trajectoire de l’entreprise.

Une vue systémique des croyances et des représentations liées à la culture d’une organisation nous donne les moyens et le leadership pour construire de nouvelles perceptions, une nouvelle façon de concevoir la situation et l’inflexion que l’on veut y apporter.

On voit ce que l’on croit. On implémente dans la technologie ce que l’on croit. La complexité réside dans ce que l’on ne se représente pas, ce qui est caché par notre culture.

Nos croyances, aussi abstraites et invisibles soient elles, ont un impact très concret sur nos perceptions, nos réalisations collectives et notre performance.

« Il est plus facile de désintégrer un atome qu’un préjugé », disait Einstein. Tout est question de lunettes et de méthode.

Jérôme Bouquet

SOURCE : https://www.jerome-bouquet.com/no-silver-bullet/

En cette rentrée, le Club de la Transformation Numérique déplore la disparition brutale de Michel Volle, survenue le 12 juin dernier. Nous perdons un visionnaire, un penseur exigeant et l’un des fondateurs de notre communauté. En 1997, Michel Volle comptait parmi les pionniers qui ont créé le Club des Maîtres d’ouvrage des Systèmes d’information, ancêtre de notre Club actuel. Son empreinte sur nos travaux et notre vision collective demeure indélébile.​

Il a été un architecte de l’informatisation au service de la Nation, avec un goût certain pour la conceptualisation, avec une vision humaniste du numérique. Il était aussi un pédagogue généreux qui aimait partager sa compréhension des systèmes organisationnels, techniques ou humains et appréciait la confrontation des idées.

Michel Volle n’a jamais conçu l’informatisation comme une simple évolution technique, mais comme la troisième révolution industrielle de notre ère, comparable aux bouleversements engendrés par la machine à vapeur ou l’électricité. Polytechnicien, statisticien à l’Insee, puis entrepreneur avec les sociétés Arcome et Eutelis, il a constamment œuvré pour que cette révolution bénéficie à l’ensemble de la société française. Sa contribution à l’organisation de la maîtrise d’ouvrage du système d’information d’Air France avec Christian Blanc et de l’ANPE avec Michel Bernard témoigne de son engagement concret au service des grandes institutions nationales.

Ce qui distinguait Michel Volle, c’était son refus de l’approximation intellectuelle. Il ne se contentait jamais d’observer les phénomènes techniques : il les conceptualisait, établissait des ponts entre les disciplines, articulait statistique, économie et informatique pour produire une pensée cohérente et rigoureuse. Cette exigence philosophique, héritée de son père, l’a conduit à développer le concept d' »iconomie » pour désigner l’économie de la société informatisée et analyser ses implications sur l’emploi, la production et le bien-être collectif.

Michel Volle n’était pas un techno-optimiste naïf. Dans sa postface à Géopolitique d’Internet, il alertait sur les risques d’une informatisation non maîtrisée : mainmise du crime organisé, atteintes à l’État de droit, retour à des formes néo-féodales de domination. Pour lui, l’urgence était de « civiliser » cet espace nouveau, d’y faire prévaloir les exigences démocratiques et d’assurer que chaque citoyen dispose des connaissances nécessaires pour devenir un « e-citoyen » éclairé. Son combat était celui d’une informatisation qui procure « efficacement le bien-être matériel à la population tout en employant la totalité de sa force de travail »​

Au-delà de ses livres et de ses 1241 billets de blog, Michel Volle a créé et animé plusieurs groupes de réflexion collective : le Club des Maîtres d’ouvrage, l’Institut Xerfi, l’Institut de l’Iconomie (interaction de l’informatique et de l’économie). Homme discret et distingué, il était toujours de bon conseil, prodiguant son savoir avec générosité à des dizaines de professionnels et chercheurs. Il programmait lui-même pour comprendre réellement l’informatique dont il parlait, refusant toute posture d’expertise superficielle.​

Les idées de Michel Volle n’ont sans doute pas été entendues autant qu’elles auraient dû l’être, peut-être parce qu’elles bousculaient trop de positions établies, et parce que le changement impose des remises en question et du courage pour affronter l’inconfort. Le Club de la Transformation Numérique s’engage à poursuivre son œuvre en maintenant vivante cette exigence de hauteur de vue, d’analyse rigoureuse et de mise au service de l’intérêt général qui caractérisait sa pensée. Nous continuerons à œuvrer pour que la transformation numérique soit véritablement bénéfique aux organisations publiques et privées qui soutiennent le Club, mais dont les travaux servent plus largement notre société, comme Michel Volle nous y invitait inlassablement.​

Nos pensées vont à son épouse Monique, à ses enfants et petits-enfants.