Robert Vesoul est un cadre chevronné qui possède une solide expérience dans les domaines de la haute technologie, de la technologie numérique et de la stratégie. Actuellement PDG et cofondateur d’Illuin Technology, il se concentre sur la mise en œuvre de projets technologiques à grande échelle avec une approche centrée sur le client. Illuin Technology, sous sa direction, relève les défis de l’intelligence artificielle, en se spécialisant dans l’apprentissage automatique, les applications conversationnelles et les architectures de micro-services.

En dehors de son rôle dans l’entreprise, Robert est codirecteur de la chaire d’innovation numérique à CentraleSupélec, où il a lancé l’Année de la technologie numérique, un programme de spécialisation pour les ingénieurs à haut potentiel, qui leur enseigne les compétences en IA et en génie logiciel. Cette initiative fait le lien entre le monde académique et le monde de l’entreprise, en formant des entrepreneurs du numérique pour la révolution numérique en cours.

Son engagement s’étend à Time for the Planet, dont il est l’un des associés. Cette entreprise à mission vise à rassembler 1 milliard d’euros pour déployer 100 innovations luttant contre le changement climatique, en promouvant l’esprit d’entreprise, l’intelligence collective et les principes de l’open-source.

Avant de rejoindre Illuin Technology, Robert a été PDG de ST Groupe pendant plus de 13 ans, dirigeant des activités de conseil en transformation numérique, des projets d’innovation ouverte et du développement full-stack. Il a également travaillé chez Randstad et Dafsa.

Outre ses activités professionnelles, il participe à des initiatives dans les domaines de l’éducation et de l’environnement, ce qui témoigne de son leadership multidimensionnel et de son engagement en faveur de l’innovation et du changement positif.

(Source : LinkedIn)

Si la cybersécurité constitue depuis une vingtaine d’années un enjeu de tout premier ordre, la capacité offensive est en revanche longtemps demeurée un sujet tabou.

Il est difficile de fournir une liste définitive des nations les plus avancées en termes de capacités offensives en cybersécurité, car ces informations sont souvent classifiées et difficiles à obtenir. Cependant, certaines nations sont réputées pour avoir des capacités avancées dans le domaine de la cyberguerre. Voici quelques-unes d’entre elles, bien que cela puisse évoluer avec le temps :

• États-Unis: Les États-Unis sont largement considérés comme ayant certaines des capacités offensives les plus avancées en matière de cyber. Ils ont des agences gouvernementales dédiées, telles que la NSA (Agence de sécurité nationale) et le Cyber Command, qui sont impliquées dans la cybersécurité et la cyberguerre.
• Russie: La Russie est également connue pour avoir des capacités offensives avancées en cybersécurité. Des groupes de cybercriminels russes sont souvent associés à des activités de piratage et d’espionnage.
• Chine: La Chine a investi massivement dans ses capacités cybernétiques et est considérée comme un acteur majeur dans le cyberespace. Les rapports suggèrent que la Chine est impliquée dans des activités de cyberespionnage et de cybercriminalité.
• Israël: Israël est réputé pour ses compétences en matière de cybersécurité, en partie grâce à des investissements importants dans la recherche et le développement.
• Royaume-Uni: Le Royaume-Uni dispose également de capacités avancées en cybersécurité, avec le GCHQ (Government Communications Headquarters) jouant un rôle clé dans la défense et l’exploitation des capacités offensives.

De nombreux autres pays développent également activement leurs capacités en matière de cybersécurité. Les frontières entre les acteurs étatiques et non étatiques peuvent parfois être floues, car des groupes de pirates informatiques indépendants peuvent agir au nom d’un État ou être tolérés par celui-ci. En outre, le paysage de la cybersécurité évolue constamment, avec de nouvelles menaces et des développements technologiques qui influent sur les capacités offensives. L’arrivée de Pegasus a permis d’introduire des attaques « as a service ». C’est cette capacité nouvelle qui incite à la mise en place d’une régulation car soudainement la capacité offensive est à la portée d’un beaucoup plus grand nombre de nations dès lors qu’elle disposent de ressources financières.

L’Arrangement de Wassenaar

L’Arrangement de Wassenaar semble dépassé tant la situation a évolué depuis son adoption en 1996. Pour mémoire, il s’agit d’un accord international visant à réglementer le commerce des biens à double usage, qui peuvent avoir des applications civiles et militaires. Il tire son nom de la ville de Wassenaar aux Pays-Bas, où il a été initialement négocié en 1995 et est entré en vigueur en 1996. L’objectif principal de cet arrangement est de promouvoir la transparence et de prévenir la prolifération des technologies sensibles. Cet arrangement est un outil essentiel pour prévenir la diffusion non autorisée de technologies qui pourraient être utilisées à des fins militaires, y compris dans le domaine de la cybersécurité. Cependant, son efficacité dépend de la volonté des États signataires de mettre en œuvre et d’appliquer ces contrôles de manière cohérente.

Cette situation explique pourquoi la France prend l’initiative de consulter sur un nouveau texte concernant la « prolifération » des logiciels commerciaux « offensifs » lors du Forum de Paris pour la paix. En partenariat avec le Royaume-Uni, ce texte vise à élargir la portée d’un appel précédent, lancé par les États-Unis en mars, qui visait à contrer les usages néfastes des logiciels espions commerciaux tels que Predator ou Pegasus. Le nouvel accord cherche à inclure d’autres programmes ou services « offensifs » utilisés pour des cyberattaques. C’est ce qu’indique l’article « Cybersécurité : la France à l’initiative d’un nouveau texte sur les logiciels commerciaux « offensifs » » publié le 10 novembre 2023 par le journal Le Monde.

A l’instar de l’arrangement de Wassenaar, le projet ressemble à un code de bonne conduite non contraignant, visant à encourager la signature de nombreux États démocratiques et à stimuler les discussions. Cependant, des défis potentiels peuvent surgir en raison de positions ambivalentes de la France, comme révélé par les « Predator files ». Des entreprises françaises ont contribué à la prolifération de logiciels espions, contournant les règles d’exportation, ce qui pourrait compliquer la persuasion d’autres États. Actuellement, les ventes de logiciels espions sont régies par l’arrangement de Wassenaar, mais son application est inégale, et certains grands exportateurs comme Israël ne l’ont pas signé. Des tentatives d’introduire des dispositions plus strictes au niveau européen ont rencontré une résistance, y compris de la part de la France.

L’article « Les secrets de la compétitivité suisse » édité par le journal Le Monde explore les facteurs qui contribuent au succès économique de la Suisse, malgré sa petite taille et ses coûts élevés. La nation se distingue par son investissement significatif dans la recherche et le développement (R&D), un système éducatif performant, et un écosystème favorable à l’innovation et aux start-ups.

La Suisse consacre 3,2 % de son PIB à la R&D, surpassant la moyenne européenne et la France. Son industrie représente 25 % du PIB, le double de celui de la France. La nation dépose le plus grand nombre de brevets par million d’habitants (en 2022, elle a déposé 1 031 brevets, comparé à 161 en France) et occupe la première place du classement mondial de l’innovation depuis douze ans.

L’éducation joue un rôle clé, avec un système d’apprentissage très accessible et valorisé. La flexibilité des régulations, l’absence de bureaucratie excessive, et la participation consultative favorisent la rapidité des mouvements et la culture du consensus. La fiscalité relativement basse pour les entreprises (les entreprises suisses bénéficient d’une fiscalité relativement basse, avec un impôt sur les sociétés oscillant entre 12 % et 20 % selon les cantons), les salaires élevés, et les charges patronales réduites contribuent également à l’attractivité économique (la Suisse a réussi à attirer des entreprises internationales majeures, telles que Google, qui a choisi Zurich pour son plus grand centre de recherche et développement hors des Etats-Unis).

L’article souligne toutefois certaines faiblesses, notamment dans la formation continue et le financement des étapes ultérieures du développement des start-ups. De plus, la Suisse es sous la menace d’une évolution des relations avec l’Union européenne (UE), avec des négociations en cours sur un accord-cadre. Un échec dans ces négociations pourrait entraîner des barrières douanières et limiter l’accès au marché européen, suscitant des inquiétudes quant à l’attractivité économique de la Suisse.

Même vis-à-vis des Etats-Unis, la suisse apparait comme plus compétitive. Même si l’article ne l’indique pas, ne soyons pas naïfs: indépendamment de l’efficacité rapportée à la taille de la population, les Etats-Unis continuent d’être un leader mondial dans de nombreux domaines, notamment en termes de taille économique globale, de dynamisme entrepreneurial et d’innovation technologique. La Suisse peut exceller dans certains aspects spécifiques, mais cela ne signifie pas nécessairement qu’elle est globalement plus performante que les Etats-Unis.

Le Club de la transformation numérique a démarré le cycle de travaux sur l’intelligence artificielle avec Pierre-Emmanuel Removille et Johan Jublanc le la starup LittleBigCode.

Afin de s’accorder plus rapidement pendant les échanges, les définitions des termes les plus utilisés dans la suite de l’intervention ont été précisées (https://www.cnil.fr/fr/intelligence-artificielle/glossaire-ia).

Avant de rentrer dans le vif du sujet IA, Pierre-Emmanuel et Johan ont choisi de repasser par le concept d’entreprise « data driven »:

• C’est quoi ?
• Pour faire quoi?
• Comment ça se matérialise dans le SI ?
• Les évolutions des architectures: business intelligence, multi-modal data processing, IA et machine learning
• Les 6 axes de transformation pour l’entreprise
• L’IA générative: en quoi elle amène une nouvelle transformation ?
• Exemples concrets de mise en oeuvre

Prochaine soirée, le 13 novembre. Un grand merci à LittleBigCode pour l’animation de cette soirée très appréciée de tous les membres du Club présents.

Appel à projet pour l’IA Generative porté par BPI et le cahier de tendance de France Télévision de cet été sur l’IA (écouter les communicants sur ce sujet pourrait être instructif, si besoin.

Enfin, Finance Innovation organise un workshop d’une quarantaine de personnes sur le sujet avec ces membres sur les « verticales » Banque, Assurance et Immobilier.

La vie à l’intérieur d’une startup…

Le fonctionnement des organisations est un sujet récurrent pour les membres du Club et plus généralement les entités qui se préoccupent de la transformation numérique.

En effet, le fonctionnement de l’entreprise peut faciliter ou freiner l’entreprise dans sa capacité à se transformer.

Dans ce domaine, les grandes entreprises historiques ont souvent des complexes par rapport aux startups et entreprises de la nouvelle économie qui se sont organisé pour innover, pour « disrupter » leur marché et embarquer dans leur dynamique les talents dont elles ont besoin.

Ce lundi 11 février le Club a donné la parole à Esther MAC NAMARA [Membre du CLUB MOA-TN], qui a récemment rejoint la société OPENCLASSROOMS. Elle a évoqué la question des compétences et la gestion des talents dans l’économie numérique, les méthodes de travail et de management ainsi que les outils IT utilisés au sein de la startup.

Esther MAC NAMARA est avocate de formation. Elle a quitté, il y a quelques mois la Cour des Comptes pour intégrer la startup OPENCLASSROOMS.

A la Cour des Comptes Esther a beaucoup travaillé sur le domaine du numérique. Pour se former elle s’est inscrite sur le site d’OPENCLASSROOMS. Elle avoue avoir suivi beaucoup de formations (une quarantaine) de manière « boulimique » (sic). Après une rencontre avec Pierre DUBUC, l’un des fondateurs, Esther décide de rejoindre cette société.

Historique d’OpenClassRooms

L’histoire commence en 1999 quand Matthieu NEBRA, le fondateur, reçoit à 13 ans un livre décrivant comment on réalise une page WEB. Il trouve le livre compliqué et décide de créer une page WEB réexpliquant plus simplement ce processus pour ses amis. Il crée le site du Zéro avec la mascotte de l’âne. Il est rejoint par Pierre DUBUC, un peu plus jeune. Ces deux personnes font des études d’ingénieur tout en continuant cette aventure. Diplômes en poche ils décident de transformer ce hobby en entreprise ainsi naît OPENCLASSROOMS. L’entreprise grandit et bénéficie de levées de fonds importantes (En 2018, 60 millions de dollars). Ainsi au tour de table on trouve l’Américain General Atlantic, un fond majeur qui rejoint les investisseurs historiques (Alven, Bpifrance et Citizen Capital, Xavier Niel).

Le Cœur de mission d’OpenClassRooms

L’objectif de l’entreprise est de rendre l’éducation accessible à tous. L’ensemble du contenu de la plateforme est gratuit. Esther fait observer que dans l’économie du 21e siècle, vouloir vendre de la connaissance est un non-sens. L’objectif est de donner à tous, un plus grand niveau de service gratuit. C’est un modèle disruptif de la formation professionnelle traditionnelle, l’utilisation de la puissance du numérique pour proposer une approche totalement nouvelle.

Première école en ligne d’Europe, dotée d’un centre de formation d’apprenti (OpenCFA), proposant des formations diplômantes vers les métiers en tension avec l’ambition de former chacun et chacune, y compris les plus fragiles.

OPENCLASSROOMS c’est : Trois millions d’apprenants chaque mois qui se connectent sur la plateforme. 48 parcours diplômants 100% en ligne, 400 cours certifiants en ligne, 500 entreprises partenaires.

Le business-model repose sur le paiement des parcours diplômants. Dans ce cas la proposition de valeur est beaucoup plus construite, les personnes sont accompagnées par un mentor.

La vision des fondateurs est de renverser le processus de formation. Traditionnellement un professeur fait un cours (selon ses convictions et ses méthodes) à un groupe et ensuite chaque auditeur est livré à lui-même. Dans le cas d’OPENCLASSROOMS, il y a une analyse des métiers en tension (en utilisant les Big Data), puis une définition des référentiels de compétences, un découpage en blocs et une définition de projet. On demande ensuite aux personnes qui s’orientent vers des parcours diplômants de réaliser ces projets. Les personnes sont accompagnées par un expert du domaine considéré : le mentor. C’est une sorte de résurrection du compagnonnage.

L’ensemble des cours concerne, pour l’essentiel, tous les métiers impactés par les techniques digitales : la gestion des data, la gestion de projet, le développement Web, les systèmes d’information, le marketing, les ressources humaines. Les personnes sont prises au niveau bac+2 et sont amenées progressivement au niveaux supérieurs jusqu’à bac+5.

Il y a des personnes douées mais qui sont sorties du système actuel car il ne leur convenait pas. Grâce à une pédagogie adaptée elles se révèlent. Beaucoup de personnes employées par OPENCLASSROOMS ont d’abord été élèves de cette plateforme. Ce qui montre que OpenClassRooms est aussi un système de formation/sélection pour l’entreprise.

Dans les parcours diplômant, l’élève est soutenu par un mentor individuel qui accompagne l’apprenant. Il aide l’élève à surmonter les difficultés à chaque étape de sa formation. OPENCLASSROOMS sélectionne, forme et coordonne les mentors, experts dans leur domaine. Les mentors valident les compétences acquises via une soutenance en vidéo-conférence.

Il y a un certain nombre d’élèves qui sont devenus « mentors » et dont la motivation principale est de transmettre le savoir.
Différences avec le MOOC. Le MOOC présente quelques difficultés : il fonctionne entre deux dates, ne dispose pas de mentor, l’élève est seul. De ce point de vue l’approche d’OPENCLASSROOMS est très différente.

OPENCLASSROOMS a lié des partenariats avec de grandes structures académiques : Centrale supelec, ENSAE, EDHEC, SciencesPo, Polytechnique, etc…Certaines SSII « pré-recrutent » les élèves d’OPENCLASSROOMS qui sont dans des parcours suivis par un mentor. Ces SSI participent ou paient les formations des élèves et les embauche en fin de formation.

Inclusion et diversité

C’est un enjeu important de structurer une offre de formation 100% digital auprès de publics éloignés de l’emploi.

La difficulté est de rendre autonomes ces publics sur une formation 100% online et les accompagner vers la réussite.
Esther conte quelques anecdotes dans ce travail « d’évangélisation » (sic) vis-à-vis de structures publiques tel que Pôle-Emploi ou les OPCA (Organisme paritaire collecteur agréé) en charge du financement de la formation professionnelle.

La formation professionnelle en France est très décentralisée. 66 000 organismes de formation, avec des niveaux très aléatoires et une incertitude sur la qualité de la formation dispensée. Aujourd’hui, il y a une vraie prise de conscience de l’importance ce sujet : investi dans la compétence de la population. Le gouvernement investit 15 milliards qui s’ajoutent aux 32 milliards annuels de fonctionnement.

Des changements de structure sont à l’œuvre, pilotés par Pôle-emploi, pour améliorer l’efficacité du système et l’adapter à notre nouvel environnement.

L’opération OPENDECLIC 2018

OpenDeclic est un programme lancé par OPENCLASSROOMS. Il propose 3 parcours de formation
• Développement Web
• Gestion de paie
• Community Management

Chaque formation apporte une certification professionnelle pour attester des compétences acquises face à un employeur.

Les personnes éligibles à cette formation :
• Ont un niveau inférieur ou équivalent au Baccalauréat.
• Sont demandeur d’emploi inscrit à Pôle Emploi, en recherche dans l’une des régions du programme
• Dispose d’un ordinateur et d’une connexion internet chez elle ou à proximité.

La formation comporte 400 heures (2 mois et demi) et 6 mois de suivi.

Pour cette 1POEC 850 personnes ont été formées, 70% d’étudiants ont été certifiés

Des réfugiés (émigrants) ont été intégrés dans cette opération. Souvent de bon niveau, mais avec la difficulté liée à la connaissance de la langue française. Esther indique que la réflexion conduit à mettre en œuvre une offre globale, incluant, par exemple, une facilité pour se loger. Avec une offre de service globalisée (Formation + langue + logement) on peut commencer à détendre les tensions actuelles sur ces métiers

Organisation interne

Recrutement

Esther a expliqué la façon dont elle a été recrutée.

[…] retex strictement réservé aux membres

La conviction

La principale valeur de la société c’est son capital humain.

Toutes les formations sont libres de droit, duplicables à l’infini, non protégées par des droits d’auteurs. A l’inverse les investissements se font sur les personnes. Les cadres sont coachés (management, langue, etc.). Chaque employé a un mentor.

L’équipe technique représente approximativement un tiers de l’effectif. L’application de la plateforme, fer de lance d’OPENCLASSROOMS est totalement développée en interne. La capacité technique est totalement autonome. Il y a le refus, stratégique, de dépendre de l’extérieur.

Une organisation agile

Les plus agiles sont les équipes techniques. Tous les matins un stand-up : ce qui a été fait hier, ce que l’on va faire dans la journée. Une rétrospective une fois par quinzaine les équipes qui s’occupent du développement du produit font un PPP (Personal Professional Physically). Chacun explique ce qui va et ce qui ne va pas.

C’est un moment important car ces équipes ont quelques difficultés à libérer la parole. Cette rencontre consolide les équipes et crée de la confiance. Elle se fait debout, en mode chronométré. Il n’y a pas de salle de réunion.

Le pilotage par KPI (Key Performance Indicator)

Cet outil est extrêmement puissant. Il y a 6 KPI qui traduisent la stratégie de l’entreprise. Toutes les semaines les fondateurs présentent à toute l’entreprise l’état des indicateurs. La durée de présentation varie : 20 minutes, 30 minutes, 1 heure, 1 fois par trimestre cela dure 1 journée et une fois dans l’année la durée est de 3 jours. Ce sont des rituels qui donnent un rythme à l’entreprise.

Exemple : La première KPI correspond aux nombre de personnes qui ont trouvé un emploi suite à leur formation avec OPENCLASSROOMS. Cette KPI est parfois enrichie de témoignage. L’ensemble de la gestion de l’entreprise est appuyée sur ces 6 KPI. Comment chaque personne de l’entreprise contribue à atteindre l’objectif fixé dans ces KPI. Cette approche permet d’éliminer tous les parasites qui ne contribuent pas à l’objectif.

Utilisation du NPS (Net Promoter Score)

Chaque équipe à son NPS. Il y a un algorithme qui agrège le NPS de toutes les équipes. Ce NPS permet de mesurer la qualité des actions de l’entreprise vis-à-vis de l’ensemble des partenaires et parties prenantes. On mesure, ainsi, le nombre de personnes qui sont les promoteurs de l’entreprise.

En conclusion de cet exposé très agréable à suivre, tant par un sujet au cœur de l’actualité que par la qualité du discours, souvent teinté d’un humour léger et pétillant, Esther a livré quelques réflexions personnelles sur l’implantation des startups dans le pays.

Les nombreuses questions, réflexions et interventions des membres du CLUB durant la soirée témoignent de l’intérêt que tous ont pris à cet exposé.

[…]

Compte-rendu complet réservé aux membres.

La transformation Digitale au cœur de la Performance

Retour d’expérience du groupe SNCF

Ce lundi 14 janvier le CLUB a donné la parole à Henri PIDAULT, directeur de la performance et de la transformation numérique du groupe SNCF. Dans le groupe depuis deux ans, pour une mission qu’il définit lui-même : « Comment le numérique amène de la performance pour l’ensemble du Groupe ? »

En introduction, H. PIDAULT propose le plan de son intervention en 3 parties ;
1. L’usage des plateformes numériques pour promouvoir l’intelligence collective de travail collaboratif et gagner en performance au quotidien.
2. Comment mesurer la création de richesse et de valeur avec l’apport du numérique. Souvent, on présente les gains financiers et on a du mal à mesurer les gains opérationnels.
3. Mesure de la maturité des établissements [3000 gares et 400 établissements en France] car tous ne sont pas au même niveau de maturité numérique.

H. PIDAULT manage une équipe qui se définit ainsi :
Notre raison d’être: « Accélérer et ancrer l’amélioration de la performance des équipes SNCF grâce aux plateformes digitales stratégiques, aux évolutions des postures managériales et à l’intelligence collective »

Commentant cette définition, H. PIDAULT insiste sur l’évolution du rôle et de la compétence des managers ainsi que tout ce qui touche au réseau social de l’entreprise (RSE). Pour avancer sur le développement du numérique il est fondamental que les managers comprennent ce que le numérique va leur apporter, qu’ils ne se sentent pas dessaisis du savoir et qu’ils ne soient pas les « empêcheurs de faire »

La SNCF en quelques chiffres
• 280 000 personnes dont 170 000 en France
• 30% du Chiffre d’affaires à l’international (Objectif 50% à l’horizon 2022) (Angleterre, Australie, US, Chine…)
• Transporte 3,5 milliards de personnes par an
• 30 milliards de CA annuel
• Budget informatique : 1,2 milliards € Les Plateformes

Il y a 3 ans, Guillaume Peppy a lancé un programme « Le Digital pour tous ». L’idée était la suivante : si on équipe les personnels de la SNCF (Smartphone, tablette, etc…) on améliorera la productivité de l’entreprise.

Aujourd’hui la situation est la suivante :
• 175.699 utilisateurs des outils Office 365 – Cette opération a fait disparaître 500 serveurs en ligne qui portaient la bureautique, les serveurs de fichiers et d’impression. Cela a conduit à une simplification globale de l’infrastructure de l’entreprise.
• Un taux de satisfaction globale perçue 6,94/10 qui tend vers le seuil d’excellence (7,5) pour Onedrive
• Un taux d’utilisation des outils O365 qui a largement augmenté – 72% en 2018 contre 58% en 2017
• Mise en œuvre de Yammer, le RSE d’Office 365.

H. PIDAULT indique à nouveau le gros travail fait sur la posture managériale. Le manager n’est plus celui qui sait et donne des ordres, mais celui qui donne du sens aux travaux des collaborateurs et qui va faire progresser les équipes. Ceci étant, il garde un rôle de contrôleur, vérifiant que le travail est bien fait.

• Plus de 12.000 utilisateurs actifs de Teams depuis son lancement fin 2017

• Plus de 400 licences PowerBi Premium activées depuis février 2018 soit plus de 100% en 6 mois (214 en juin 2018)

• Des dizaines d’applications métiers créées avec PowerApps (déploiement depuis novembre 2018). PowerApps est un produit qui permet à tout à chacun de créer des applications smartphone et tablette. Les métiers se le sont appropriés et l’équipe d’H. PIDAULT a amplifié cet usage. Pas de grand plan de déploiement mais une offre de type « Faire Connaître » et un accompagnement avec un objectif : rendre autonome. Cette disposition permet de faire la chasse au « Shadow IT »

Rendre les métiers autonomes, est un concept qui a été « travaillé » avec les DSI de manière que ces dernières ne soient pas un facteur de rejet. La DSI a été repositionnée sur des sujets fondamentaux : mettre à disposition des métiers, des référentiels fiables, ouvrir des API vers les systèmes régaliens de l’entreprise (comptabilité, production, …).

A titre d’exemple H. PIDAULT présente et commente une réussite qui concerne la digitalisation d’un processus métier : La digitalisation du suivi des non-conformités au technicentre de Saint Pierre des Corps. Une application smartphone a permis de diminuer le taux de non-conformité de 33%. Le gain de productivité est de 40%. La fluidification des processus et des informations est une réalité. Cette innovation est diffusée à l’ensemble du groupe facilement puisque sur la plateforme Office 365. Cette application conforte la ligne directrice qui conduit les métiers à s’approprier les outils des plateformes digitales. L’innovation émerge sur le terrain, et le central a une vue globale de tout ce qui se passe et aide à la circulation de l’information et à la coordination des différents acteurs.

En termes d’exploitation les plateformes sont accessibles depuis internet ce qui simplifie le réseau interne de la SNCF. On peut considérer alors qu’internet est le réseau de l’entreprise, l’objectif étant de réduire les coûts. En conséquence on se trouve devant un changement de paradigme vis-à-vis de la cybersécurité. Les plateformes sont alors sécurisées, comme un service extérieur puisque qu’elles se trouvent dans un réseau ouvert.

2 Mesure de la performance
Principe : « Être une entreprise plus agile, qui mesure au fil de l’eau, la performance de ses investissements par la valeur créée»
Il y a 3 ans la taille minimum d’un projet était de 10 millions d’euros. En-dessous de cette valeur le projet pouvait être considéré comme du « Shadow IT ».
La règle a été changée. Pas d’engagement budgétaire sur un projet supérieur à 1 million et durée maximum 1 an, avec des incréments d’investissement complémentaires en fonction de la valeur créée.
Ceci conduit à un droit à l’erreur pour la première itération d’un projet.
D’autre part si on sait mesurer la performance créée, on sait quand il faut arrêter d’investir, si le million suivant ne crée plus de valeur. A contrario si le projet crée énormément de valeur il faut continuer, voire accélérer l’investissement.
La mesure de la création de valeur est essentielle au pilotage efficace de l’investissement.

Méthode retenue.

Cinquante indicateurs de pilotage du groupe ont été retenus. Ces indicateurs existaient, ils n’ont pas été réinventés. Ce sont des indicateurs que les opérationnels suivent au quotidien. Ils sont alignés à la stratégie de l’entreprise.

Il y a des indicateurs sur les Clients, sur la sécurité, sur la performance industrielle, sur la performance économique, sur les collaborateurs. La SNCF est dans une logique de « Symétrie des attentions » Tout ce qui est dépensé pour un client final, doit trouver son équivalent pour les collaborateurs (outil de travail par exemple).

La présentation d’un nouveau projet implique d’indiquer quel indicateur va être amélioré avec ce projet

Les indicateurs sont mesurés régulièrement, géolocalisés et horodatés. On passe ainsi d’une approche « photographique » à une approche « évolutionniste »

Exemple l’indicateur H00 qui enregistre le suivi de l’exactitude de l’heure de départ des trains. Non sans humour, H. PIDAULT signale que statistiquement pour que le train arrive à l’heure, il faut qu’il parte à l’heure. Au-delà, un train qui ne part pas à l’heure perturbe le planning et la régulation du trafic adjacent (effet domino).

L’ensemble de cet indicateur couvre tout le territoire Français.

La SNCF étudie actuellement des techniques d’IA pour analyser l’ensemble des phénomènes et produire un certain nombre de prédictions sur ces indicateurs.

La seconde source d’informations est le captage des évènements de mise en production de systèmes informatiques.

Il est ensuite nécessaire d’établir des corrélations entre les évènements de mise en production des SI et la variation des indicateurs. Il n’y a pas nécessairement de relations directes, mais si cette relation existe elle est immédiatement visible. Cette méthode objective l’argumentation. Si une action est démontrée positive en Alsace, par exemple, il est aisé de démontrer aux responsables d’une autre région que cette action est également intéressante pour eux.

H. PIDAULT commente le fait que l’esprit est de « Réussir ensemble » et développe l’effet « particulièrement » destructeur du principe « Client-fournisseur » au sein d’une entreprise dans lequel chacun est dans son silo, et que l’on peut traduire rapidement par « Ce n’est pas moi, c’est l’autre » en cas de difficulté. Ce principe est antinomique du principe de synergie, et peut provoquer des aberrations amenant à diminuer la productivité globale.

La grille de maturité

« Mettre en œuvre un dispositif qui permet à chaque établissement de mieux aborder les enjeux et mesurer leur maturité numérique»

L’idée est de faire prendre conscience, aux établissements, qu’ils ont besoin de faire évoluer leurs pratiques locales. A dessein l’équipe d’H. PIDAULT a mis en place une grille de maturité. La méthodologie retenue conduit à évaluer la maturité par les patrons d’établissement au sein d’une communauté de leur établissement. Ce n’est pas une commission issue des structures centrales qui vient évaluer la maturité d’un établissement.

Il y a un certain nombre de sujets à traiter, chaque sujet étant sur un axe :
• Management – Pratiques collaboratives et managériales
• Processus
• Données
• Expérience utilisateur

Au cours de la réunion chaque commission évalue son niveau pour un axe donné ; par exemple 2. La problématique posée est « Qu’est-ce que le niveau 4 représente pour vous ? » Cette démarche permet à chacun de prendre conscience de la situation et des progrès possibles et réalisables.

L’aide qu’apporte l’équipe d’H. PIDAULT est de les aider à définir une trajectoire de progrès : Comment s’y prendre.

Les commissions comportent 3 profils.

Chaque réunion est animée par une personne formée à la conduite de réunion. Les personnes discutent de sujets concrets. C’est important dans la mesure où le digital est souvent quelque chose d’abstrait.

A titre d’exemple les assistants bureautiques (x personnes environ) du jour au lendemain se sont vus dépossédés de leurs matériels (serveurs bureautiques, serveurs d’impression, etc.). Ce fut un moment difficile. Ces personnes ont été formées à un nouveau métier : accompagner les clients dans l’usage des plateformes. L’opération a été très positive.

Fin de soirée

De nombreuses questions ont émaillé un exposé agréable à suivre, tant par le sujet traitant de l’organisation d’une grande entreprise nationale, que tout le monde connaît, que par la qualité des informations présentées. H.PIDAULT est un orateur captivant qui expose avec élégance et simplicité des projets complexes, pour le moins perturbateurs, au sein d’une entreprise très attachée à sa culture et ses traditions. La fin de la soirée, dédiée aux traditionnelles questions/réponses, a témoigné de l’intérêt et du plaisir que les membres du CLUB ont pris à cet exposé.

[…] Le compte-rendu complet est réservé aux membres du Club.

Dîner/débat Lundi 3 décembre 2018

Ce lundi 3 décembre le CLUB a reçu Frank SUTTER, responsable de la cohérence du SI au sein de la DSI de « SNCF-Réseau », qui a présenté l’approche retenue par « SNCF-Réseau » en matière de gouvernance des données. Lionel PLOQUIN, administrateur du Club MOA-TN, a ensuite pris la parole pour commenter la démarche utilisée par la DGFIP pour administrer ses données.

SNCF-Réseau

« SNCF-Réseau » est issu de la loi du 4 août 2014, qui a créé le groupe public ferroviaire. « SNCF Réseau » est le gestionnaire du réseau ferroviaire français. Son objectif est de moderniser le réseau existant au profit des trains du quotidien.
Au sein du groupe SNCF, « SNCF Réseau » développe, modernise et commercialise l’accès au réseau ferré (en toute équité vis-à-vis de l’ensemble des entreprises ferroviaires) avec une priorité absolue : la sécurité. Pour mener à bien ces missions, « SNCF Réseau » s’appuie sur des équipes décentralisées en régions, et travaille en concertation avec l’ensemble des acteurs du système ferroviaire.

Chiffres-clés de SNCF-Réseau

En 2017, 5,3 milliards d’euros ont été consacrés à l’entretien et à la modernisation du réseau. [Dont 2,6 milliards d’euros pour le renouvellement du matériel et 2,3 milliards d’euros pour l’entretien courant].

Chaque jour, 35 000 agents de « SNCF Réseau » surveillent, contrôlent et entretiennent l’ensemble du réseau. Parmi eux, 13 500 participent à des opérations de surveillance, aidés par les nouveaux outils digitaux.

Nombre de voyageurs par jour : 5 000 000
250 000 tonnes de marchandises transportées quotidiennement
Nombre de collaborateurs : 54 000
30 000 kilomètres de lignes dont 2 700 de TGV [correspondant à 64 000 kilomètres de voies]

SNCF Réseau a pour enjeu majeur de moderniser 30 000 km de lignes tout en faisant circuler 15 000 trains chaque jour.

La problématique de la maîtrise des données

Le constat : Quand on a besoin d’une information pour décider, ou apporter aux opérateurs l’information dont ils ont besoin pour exécuter leurs travaux, il apparaît un problème de croisement de données. Les agents voient le réseau de façons différentes: » que veut dire cette donnée à cet endroit-là ? ». Il peut y avoir plusieurs versions de la même donnée suivant les types de métiers qui opèrent à cet endroit. Egalement une différence de vue entre le niveau central et le niveau local.

Frank SUTTER donne quelques exemples de cette problématique.

Le problème de la gouvernance des données est essentiel pour donner aux acteurs des données disponibles et accessibles, d’une qualité suffisante (pour leur emploi) et garanties en termes de sécurité.

En 2016, SNCF-Réseau a repris les travaux précédents de Réseaux Ferrés de France. F. SUTTER présente la matrice résumant la maturité de la gouvernance des données et les évolutions prévues à l’horizon 2020.

Pendant des années la donnée était considérée comme appartenant au SI et devait être gérée par les SI. Les « métiers » n’avaient que très peu conscience de ce que cette gestion pouvait leur apporter. Le travail fait, a conduit à cette prise de conscience : la gestion des données est l’affaire de tous.

La définition retenue est la suivante : « La Gouvernance des données est un ensemble multidisciplinaire mis en œuvre afin de veiller à la qualité, l’accessibilité et la sécurité des données, au service des besoins immédiats et futurs liés à l’activité opérationnelle et au règlementaire. Les métiers doivent être responsables de la qualité de leurs données.

La Gouvernance des données définit des responsabilités claires de gestion de l’information, y compris ce qu’il faut partager (au bénéfice mutuel) et ce qu’il ne faut pas partager (confidentialité).

La gouvernance des données n’est pas un Système d’Information ni une personne »
SNCF-Réseau réaffirme ainsi avec force que ce sont les métiers qui sont responsables de la gestion des données et qui sont au cœur du système de gouvernance de ces données.

Le système de gouvernance

SNCF-Réseau a étudié 3 systèmes de gouvernance possibles : législatif, une direction générale dédiée à la donnée, une voie moyenne entre ces deux extrêmes. C’est cette dernière qui a été retenue. L’entreprise a mis en place une organisation, DATA OFFICE, qui permet d’incarner, d’animer cette fonction, mais elle n’a pas de vocation opérationnelle et rapporte au niveau de la direction générale. Aujourd’hui le CDO (Chief Data Officer) est rattaché hiérarchiquement à la direction de la stratégie et fonctionnellement il est au sein du programme « Réseau 4.0 »

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Compte-rendu complet réservé aux adhérents

Le 8 octobre 2018, le CLUB MOA a donné la parole à Caroline DESMARETZ Directrice de l’expérience utilisateur et des fonctions support à la Direction des technologies et des systèmes d’information de Nexity

Nexity est le premier acteur de l’immobilier en France. Il identifie quatre types de clients :
• Le client particulier (client historique – 250 agences en France – 70% du résultat),
• Le client entreprise
• Le client collectivité
• Le client interne

Le client interne fait objet de la soirée du CLUB MOA. Nexity compte aujourd’hui un peu plus de 10 000 collaborateurs. Le CA de Nexity est de 3 milliards avec un résultat net de 286 millions d’euros.

Le modèle Nexity

Le modèle de Nexity évolue. En 2004 simple promoteur immobilier, introduction en bourse. En 2007 intégration de Nexity. En 2012 le groupe devient une marque unique, change de logo, devient le premier acteur immobilier en France avec un panel de métiers important.

La réflexion sur l’avenir du groupe conduit à la mise en place d’une plateforme de services assurant le support de la croissance dans tous les métiers du groupe.

Le vocabulaire témoigne également de l’évolution.
• 2004 : 2500 salariés,
• 2012 : 6000 collaborateurs,
• 2017 ; 7000 clients internes,
• 2019 : 10 000 talents.

Le COMEX a également été modifié. Il y a un directeur général délégué par type de client et disparition du DRH.
Caroline DESMARETZ indique que le turn-over est de 13%, ce qui constitue une nouveauté (malgré le soin apporté à l’environnement et à l’écoute des collaborateurs) et pose des problèmes particuliers : comment conserver les collaborateurs ? Dans cette situation l’enjeu est de conserver et de fidéliser les « 10000 talents »

Le programme : Collaborateurs connectés

Phase 1 : 2015 – 2017

Le programme démarre par la messagerie. Augmentation des capacités de stockage, changement d’OS (passage à Windows 10), déploiement d’un réseau hybride avec augmentation de ses capacités (450 sites), ouverture à Internet en vue du Cloud.

Les difficultés proviennent du fait que ces évolutions sont progressives et que tous les sites n’évoluent pas en même temps.

L’interfaçage avec le client externe évolue. Les collaborateurs qui sont face aux clients externes sont équipés de tablettes (aujourd’hui 2000 tablettes portant des applications métier).

En 2015 3500 lignes téléphoniques, 400 smartphones. Actuellement tous les collaborateurs équipés d’une ligne sont équipés en smartphone.

Le poste de travail : en 2016 remplacement de 75% des postes de travail (et 25% en 2017). Nexity s’engage vis-à-vis de ses collaborateurs, sur des fréquences de renouvellement de matériel. Le tout est accompagné de logiciels de communication (Type SKYPE for Business) et d’une évolution vers Office 365

Plan d’accompagnement

Ce plan a été annoncé à tous les collaborateurs. D’importants moyens d’accompagnement ont été déployés (mail, e-learning, portails dédiés, live découverte, etc…)

Les personnes ont plutôt bien adhéré, mais Caroline DESMARETZ indique que ce plan d’accompagnement n’avait pas pris en compte la population des managers.

La solution envisagée pour le « Top-Management » : une formation dédiée, dans leur bureau et obligatoire, suivant les sujets (sur 20 thèmes possibles) choisis par le manager. Toutes ces évolutions ont modifié la fonction support.

Elle réalise aujourd’hui une assistance à plus de 50%.

Quel outil pour quel usage ?

Sur la problématique « Quel outil pour quel usage ? » des progrès doivent être faits. Les collaborateurs ne maîtrisent pas encore tout ce qui est mis à leur disposition pour réaliser une action donnée. Quel est le bon moyen pour faire telle chose.

La plateforme collaborative Nexity Live

La mise en place de cette plateforme correspond à l’idée suivante : Nexity étant sur un marché très concurrentiel, prendre de l’avance et faire de ce projet un avantage compétitif, empêcher le fuite des talents, répondre aux enjeux métier.

Nexity engage une véritable orientation Cloud : sous 18 mois, tous ses Datacenters.seront fermés

Le réseau social d’entreprise

Un groupe d’une quarantaine de collaborateurs, issus de secteurs divers de l’entreprise, ont été réunis pour traiter cette problématique : Que vous faut-il pour mieux collaborer, pour avoir plus de transversalité dans les échanges.

Ce groupe de travail a produit quatre grands usages

1. Mieux se connaître et accéder aux compétences
2. Accéder à une information fiable et à jour
3. Travailler à plusieurs
4. Partager ses connaissances

Les managers ont globalement adhéré à ce programme.

Gestion de la plateforme collaborative

Pour choisir un produit de gestion de la plateforme collaborative, le groupe de Caroline DESMARETZ a conçu un scénario et a demandé à 4 éditeurs de réaliser ce scénario. Les collaborateurs ont ensuite voté pour l’une des 4 solutions après avoir « testé » ce scénario. Le choix s’est porté sur JIVE

Le démarrage de la plateforme collaborative a eu lieu le 6 juin 2017 avec une application mobile associée (développement maison et interfacée avec JIVE)

Aujourd’hui la plateforme c’est :
• Plus de 300 communautés actives
• 25 000 contenus partagés
• 1500 questions résolues
• +de 7000 téléchargements de l’application mobile. (pour 3500 smartphone)

Caroline DESMARETZ présente et détaille tous les services présents sur la plateforme et accessible aux collaborateurs, soit par le poste de travail, soit par l’application mobile.

Bilan de la plateforme Nexity Live

• Une audience de 500 «fans» récurrents – trop faible
• Succès des communautés, appropriation par les métiers
• Difficultés à faire descendre l’information groupe
• Lisibilité difficile des documents de référence

Evolution de la fonction support

La mise en place de cette plateforme a entraîné du retard dans l’évolution de la relation entre la Direction des technologies et des systèmes d’information et ses utilisateurs.

Caroline DESMARETZ indique qu’elle a en charge toutes les fonctions support depuis deux ans. Avec humour elle compare le service client d’Amazon et ce qui se passe en interne.

Nexity a mis dans les mains de ses collaborateurs « une Ferrari » et le niveau d’exigence en termes de support et d’assistance n’est plus du tout le même. L’enjeu est de passer d’un service technique support à un service client.

Le kiosque SI

Le premier développement a été la mise en place du « kiosque SI » (pour remplacer l’imprimé PDF de demande de support) en s’inspirant de CDISCOUNT : catalogue avec des onglets, choisir des articles remplir un panier, quand le collaborateur valide il obtient un numéro de ticket, etc…

Les demandes et les incidents sont gérés au sein de ce « kiosque SI »

L’espace IT

Mise en place au siège d’un espace IT. (La boutique du support) c’est une pièce ouverte, devant la machine à café. Les collaborateurs y posent leur question. Soit le permanent peut répondre, soit il ouvre un ticket, à la place du collaborateur. Dans cet espace l’équipe de Caroline DESMARETZ réalise des formations courtes sur tous les sujets qui touchent au digital. Ce kiosque va être progressivement installé dans les centres régionaux d’une certaine taille.

Le baromètre collaborateur

Depuis 2015 ce baromètre observe l’appréciation des collaborateurs connectés. Tous les 6 mois Nexity pose les mêmes questions aux collaborateurs sur les outils, les services et les applications.

Cela permet d’observer avec objectivité le niveau de satisfaction.

Second changement de paradigme : Passer du faire au faire faire

Le constat :

Un niveau d’exigence croissant autour des usages du poste de travail

(Travail Nomade, Flex Office, Mobilité, Connectivité, Wifi, SkypeRoom/Surface Hub, performances, etc…)
• Une attente exprimée de plus de réactivité (Baromètre)
• Un besoin constaté d’assistance plus que de support technique
• Encore plus élevé chez les dirigeants (COMEX, Club 100)
• Des engagements de moyens qui ne permettent plus d’atteindre les performances
attendues et Une relation avec les clients internes à repenser Solution : passer en infogérance avec des engagements de qualité

Objectifs du projet

• Améliorer la qualité de services (Demandes, problème et assistance : réactivité/qualité)
• Construire un service engagé sur les résultats et non les moyens, évolutif, bien adapté à une société en croissance forte comme Nexity
• Maîtriser les coûts et construire un modèle financier qui permette de proposer tout ou partie de ces services:
  • Aux croissances externes (Oralia, Aegide, …)
  • Aux autres sièges régionaux (Ex : Offre Espace IT)
• Recentrer les équipes internes sur des tâches à plus forte valeur ajoutée :
  • Maîtrise du parc / des achats
  • Augmentation du périmètre de la couverture des services
  • Développer des solutions d’assistance / formation aux nouveaux usages
  • Innover dans la relation utilisateur

Le service support va changer de posture, changement du nom, de l’identité visuelle, être plutôt une communauté d’experts, pour renouer un contact avec les collaborateurs qui, par exemple ne lisent pas les mails de proposition de changement de matériel !

Beaucoup de questions, d’interventions de la part des participants attestent l’intérêt que ces derniers ont pris à cet exposé, dense mais clair et complet, présenté avec enthousiasme, humour simplicité et compétence. Beaucoup de participants ont retrouvé dans cet exposé des problématiques qu’ils connaissent dans leur propre entreprise.

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Compte-rendu complet réservé aux membres du Club

Intégration de la fonction marketing au sein de la DSI – Le cas de SNCF-Réseau

Dîner/débat du lundi 2 juillet 2018

Le 2 juillet 2018, le CLUB MOA a donné la parole à Elodie SEGUIN et Stanislas BLANCHY, de la direction des systèmes d’information de SNCF-Réseau. Cette DSI comporte 1200 personnes dont 45 pour le service marketing, animé par E. SEGUIN.
En introduction Stanislas précise que le « régulateur » a demandé à l’entreprise « d’ouvrir ses données » dans le cadre de la mise en concurrence de l’entreprise. A partir de cette injonction, la DSI c’est dotée d’une fonction marketing dont l’objectif général a été l’ouverture vers l’extérieur.

1 Introduction

Les entreprises vivent aujourd’hui la transformation numérique. Cette dernière nécessite un changement de posture dans chaque entité de l’organisation. Au-delà de l’adaptation technologique, les directions des systèmes d’information sont des acteurs majeurs de cette transformation. Elles doivent aussi adopter de nouvelles méthodes de travail afin de répondre à cet enjeu. La mise en place du Marketing IT peut les aider dans leur nécessaire transformation. Il est nécessaire de repositionner le besoin et la satisfaction utilisateur au cœur des préoccupations des SI.

2 Les principes du marketing IT

Elodie SEGUIN indique la mission qui lui a été confiée : « Construire une relation client au sein d’une DSI ». Elle a donc décidé d’appliquer à la DSI les principes fondamentaux du marketing :

• La relation Client
• Le marketing produit que l’on nommera « un marketing de services »
• La communication

3 La relation Client

3.1 Les supports utilisateurs : vitrine de la DSI

Les supports sont une vitrine en tant que principaux points d’entrée des utilisateurs vers la DSI. Formidables baromètres de la satisfaction utilisateurs, ils sont au cœur de tous les événements SI : traitement des réclamations, suivi des incidents, gestion du changement…

La façon de construire les supports et leur pilotage évoluent vers des centres de services ou des entités avec engagement de résultats sur la qualité de service (et non plus à la volumétrie de tickets) : satisfaction suite aux appels, respect des engagements de service contractés avec les clients…

Le support, autrefois applicatif ou bureautique, peut devenir un véritable centre de relation client (communication, Ecoute Client, canal d’entrée des demandes et des réclamations)

3.2 Les rencontres avec les clients et les utilisateurs

Les DSI doivent se tourner vers des événements qui leur permettent de rencontrer leurs clients et utilisateurs.
Ce type de moments privilégiés permet d’échanger sur les nouveautés du SI, de partager les feuilles de route des projets et de récolter les avis et besoins clients. La convivialité de l’évènement facilite le networking et le partage de bonnes pratiques. Ils répondent aussi aux plans d’actions établis suite aux enquêtes de satisfaction
Ces événements permettent la rencontre entre les équipes projets, métiers et SI et les utilisateurs externes. Ces échanges sont jugés très positivement par tous puisque les taux de satisfaction mesurés suite à ces événements sont très élevés

3.3 Les Clubs utilisateurs

Le Club utilisateurs permet de mettre face à face les projets, les métiers, et les utilisateurs finaux.
On constate aujourd’hui que souvent les métiers sont éloignés de leurs utilisateurs finaux, de même que la DSI. L’idée est donc de les mettre ensemble et de les faire travailler sur un service SI ou une évolution.
Les grands projets SI, ayant une portée stratégique forte pour les clients et les utilisateurs, doivent être construits en coordination avec ces derniers. Cette philosophie est déclinée via la Relation Client au travers de Clubs Utilisateurs, nombreux qui « vivent » tout au long de l’année..
Il y a notamment, une fois dans l’année, le « rendez- vous SI Client ». 250 clients et utilisateurs sont réunis pendant une journée sous forme de forum éditeur.

3.4 Les enquêtes utilisateurs

Le service d’Elodie SEGUIN conduit deux fois dans l’année une enquête de satisfaction auprès des utilisateurs (15 000 utilisateurs externes et 55 000 utilisateurs internes)

Ces enquêtes permettent, d’enrichir les demandes hors catalogue, et de dresser des plans d’actions avec le département études.
Au-delà des évènements ponctuels comme les évènements SI ou les Clubs Utilisateurs, la DSI doit assurer une continuité dans la relation avec ses clients. Pour ce faire, des Chargés de Relation Client rencontrent tout au long de l’année les différents clients et partenaires. Une fois par an, la DSI se compare à 40 autres DSI (benchmark réalisé par une société extérieure) sur un certain nombre d’items.

3.5 La gestion des demandes hors-catalogue

Le catalogue de la DSI comporte 350 services.

La demande hors-catalogue concerne les services inexistants, les demandes d’évolution, un service existant mais la personne n’est pas habilité à l’utiliser.

La gestion de la demande hors catalogue est une activité clé dans la compréhension des besoins clients et utilisateurs. Elle occupe une place importante dans la stratégie de mise à disposition des services inscrits au catalogue.
Le gestionnaire de la demande centralise, qualifie et analyse les demandes en collaboration avec les métiers et projets SI concernés. Un principe domine : tout client (utilisateurs) qui fait une demande aura une réponse dans un délai raisonnable. Les demandes les plus pertinentes et les plus récurrentes viennent alors enrichir le Catalogue de Services SI. Elodie SEGUIN constate que, globalement, la DSI a des difficultés pour réaliser de petites évolutions, par rapport à des développements importants.

3.6 Le CRM

La base de connaissance des clients et utilisateurs (Customer Relationship Management) est une base de données qui fournit une vision de l’activité clients (contrats, catalogue, accès…) et utilisateurs (droits d’accès, équipement…).

La segmentation de cette base permet en outre de pouvoir adresser des communications ciblées et de marqueter l’offre de services par rôle et usage.

Des applications telles que la plateforme de communication, la plateforme de réalisation des SLA (Service Level Agreement) et de la météo des services sont supportées par cette base de connaissance qui, elle-même, alimente le Portail Clients.
Cette base de données est alimentée avec toutes les informations disponibles.

3.7 La voix du client

La Voix du Client / La Voix de l’Utilisateur est un terme utilisé pour décrire le processus par lequel les préférences et les attentes des clients sont recueillies, classées et analysées par les organisations.

La Voix du Client / de l’utilisateur est un baromètre qui permet de faire un focus sur la satisfaction et la qualité des services SI.
Ces baromètres sont diffusés de façon mensuelle aux départements métiers et SI

4 Le marketing des services

Le service SI représente l’engagement de la DSI vis-à-vis d’un besoin exprimé par le Métier. Le Catalogue de Services SI regroupe l’ensemble des services proposés à l’utilisateur, il est un référentiel mais aussi une vitrine pour la DSI.

Il permet d’afficher une offre de service lisible et compréhensible par tous mais également d’en faciliter la demande, à travers le suivi et l’analyse des demandes de services. La DSI peut ainsi piloter et rationaliser son offre au fil de l’eau tout en en garantissant la qualité de service.

Les services SI sont soumis à des engagements contractuels reprenant les exigences et les besoins que nos clients peuvent avoir vis-à-vis de la DSI. La stratégie qualité repose sur les indicateurs associés aux SLA.
Elodie SEGUIN indique un élément très intéressant : la corrélation entre la qualité de service et la satisfaction utilisateur. Ces corrélations sont publiées. L’expérience montre qu’une excellente qualité de service ne génère pas forcément une satisfaction de l’utilisateur. L’étude de ce type de constatation est toujours source d’amélioration du service existant.

5 La communication

La communication est un rouage essentiel du marketing IT. Elle transforme l’image de la DSI.

La communication sur les services proposés par la DSI, fait partie intégrante de la vie d’un service SI. Elle a pour objectif d’informer du lancement ou de l’évolution d’un projet SI, d’accompagner la conduite du changement et de prévenir de la disponibilité des services. Cette transparence permet de garantir le bon niveau d’information aux clients et utilisateurs des services et de renforcer leur confiance.

Attention cependant à la « sur-communication ».

6 La gouvernance et l’organisation.

La fonction marketing a été intégrée à la gouvernance de la DSI.

Une équipe pluridisciplinaire a été mise en place au sein de cette organisation : des ressources à la fois issues du monde du commerce, de la communication et du marketing côtoient des ressources ayant un profil plus technique tel que celui d’ingénieur.

Les doubles compétences étant assez rares sur le marché, la stratégie mise en place permet de faire monter en compétences les ressources en les mixant. Ainsi chacun peut développer son expertise sur des métiers qui ne lui sont pas familiers.

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L’intégralité du compte-rendu est réservée aux membres du Club.