Le 24 avril 2017, le Club MOA, en première partie, a donné la parole à Stanislas BLANCHY (membre du Club) qui a présenté l’entreprise « SNCF Réseau », dans laquelle il travaille. Farid OUKACI lui a succédé pour un exposé complet du rôle de « Data Scientist » au sein de la Banque de France

1 SNCF Réseau et son SI

SNCF Un groupe public ferroviaire qui est composé de 3 EPIC exerçant 5 métiers.

EPIC SNCF (pilotage, support, Appui)

• Métier : SNCF IMMOBILIER (optimisation de la gestion du parc immobilier)

EPIC SNCF RESEAU

• Métier : SNCF RESEAU (Gestion, exploitation, maintenance, ingénierie, développement et mise en valeur du réseau ferré français.)

EPIC SNCF MOBILITES

• Métier : SNCF VOYAGEURS
• Métier : KEOLIS
• Métier : SNCF LOPGISTICS (Transports et logistiques marchandises)

SNCF RESEAU en chiffre

• 3 entités :
  • La Direction de la circulation Ferroviaire
  • La gestion des infrastructures
  • Réseau ferré de France
• 25 000 agents mobilisés 24H / 24H ; 7 jours sur 7
• 13 000 agents de circulation
• 52 000 collaborateurs
• 30 000 KM de voies dont 2000 à grande vitesse
• 15 000 trains qui circulent chaque jour
• 4,9 milliards d’euros investis en 2015
• 1500 chantiers de modernisation en 2015
• 20 000 sillons délivrés chaque jour

SNCF RESEAU : les enjeux et les métiers

• Accès au réseau : gestion des sillons, gestion commerciale et tarifaire, élaborer le design du réseau
• Circulation : sécurité, ponctualité, régularité
• Ingénierie et projets : optimisation de la conduite de projets, être à la pointe de la technique
• Maintenance et travaux : maintenir le réseau (sécurité, fiabilité, disponibilité)

Chiffres Clé du SI SNCF RESEAU (à fin 2016)

[…]

Au-delà de ces informations objectives, Stanislas Blanchy a évoqué quelques thèmes importants : L’ouverture à la concurrence qui est pour les cheminots une réelle révolution, la modélisation de 50 000 km de voies, le passage progressif des informations dans le Cloud (Dans 10 ans, 50% des informations dans le Cloud), le développement de l’internet des objets (mise en œuvre généralisée de capteurs)

Pour aller plus loin: http://www.sncf.com/fr/portrait-du-groupe/un-groupe-de-service

2 Banque de France

Mise en œuvre des techniques Big Data et Data science à la Banque de France

Introduction

Farid OUKACI présente le sujet en rappelant quelques exemples de questions et d’approches relevant des problématiques qui peuvent aujourd’hui être traitées plus complètement en mettant en œuvre les techniques de Big Data et notamment d’IA

• Moneyball et sabermetric,
• Peut-on connaître les personnes qui pourraient voter Obama et les pousser à aller aux urnes ?
• Comment recommander des films que le client pourrait aimer pour augmenter sa fidélisation? NETFLIX avait conçu un algorithme de recommandation pour amener le client à rester sur son site, mais cet algorithme était inutilisable en temps réel.
• L’algorithme « Page Rank de Google
• Amazon qui a augmenté ses ventes de 30% grâce à ses algorithmes
• SIRI : assistant personnel « intelligent » conçu par Apple et présenté en 2011

Le machine learning : Un avantage concurrentiel des entreprises disruptivesLe fait important est la pénétration du Machine Learning et de l’IA dans notre quotidien et dans tous les secteurs: Vente et grande distribution, transports, santé, télécommunications…

Big data et datascience dans le contexte d’une banque centrale

L’évolution de l’économie, des sociétés, sans doute en partie sous la pression de la transition numérique, de nouveaux enjeux sont apparus.Récurrence des crisesMondialisation financièreNouveaux rôle des banques centralesUne plus grande sensibilité du public (attente d’informations et d’explications)

Ces évolutions conduisent à une exploitation plus importante des données pour créer de nouveaux services et apporter de nouvelles réponses.

La « donnée » se place désormais au cœur de l’activité tant au niveau opérationnel que stratégique. Les données sont de plus en plus nombreuses. Les crises financières de 2008 et les évolutions des régulations ont ouvert un accès inédit, pour les banques centrales, à des données détaillées en provenance des organismes financiers.

Les crises de 2007 et 2008 ont amené de nouvelles régulations.

Genèse du big data à la Banque de France

Le recours aux technologies du Big Data permet de :

• Tirer parti de cette nouvelle richesse de données,
• S’ouvrir à des sources d’information encore plus larges,
• Explorer de nouvelles pratiques dans l’approche de l’analyse de données

En 2013, La Banque de France lance une initiative Big Data et Data Science

Cette initiative concrétise une intersection entre 3 enjeux fondamentaux :

• Les enjeux business (viabilité)
• Les enjeux organisationnels (opportunités)
• Les enjeux technologiques (faisabilité)

Cette intersection définit une zone de « Data Innovation »

La Banque de France a mis en place un service pour enclencher et opérer ces innovations. Une organisation pour le Big Data et la Data Science en deux entités.

1. Un centre d’innovation (Créer et expérimenter)

• Réfléchir à de nouveaux cas d’usage
• Implémenter des expérimentations (POC en Big Data et Machine Learning)
• Promouvoir la culture Data
• Aider les Directions métiers à mieux valoriser leurs données

2. Un Service à Valeur Ajoutée (SVA) (Construire et mettre en œuvre)

• Préparer l’industrialisation des POCs
• Définir et construire les infrastructures cibles
• Assurer le déploiement
• Fournir le support
• Former les équipes

Depuis 2013 les réalisations importantes ont été les suivantes :

• 7 infrastructures Big Data construites
  • Dont 3 clusters dédiés à l’innovation
  • 4 clusters en production
• 5 projets Big data industrialisés
• 6 Directions impactéesStatistiques, supervision, économie, fabrication et tri des billets …
• 7 Séminaires, workshops, formation big data & data
  • Plus de 500 participants
  • Sujets : Big data, Text Mining, Data Science, Data visualisation
• 14 POCs data science réalisés
  • GABI, GIPSI, MDT, COS, FIBEN, DSF, SMPS
• …et plus de 140 serveurs installés

Les processus du Data Science

Passer de l’idée à l’expérimentation, selon un schéma bien déterminé !

• 1. Génération d’idées
• 2. Convergence (intérêt, complexité, priorisation)3.
• 3. POC (prototype, résultats, ajustements, projection sur le réel)
• 4. Industrialisation

[…]

Transformer les données à l’aide d’algorithmes (machine learning) pour produire de l’information pertinente (intelligence ou “insights”) et aider à la prise de décision

Machine learning

Le Machine Learning utilise des algorithmes basés sur l’IA (Intelligence Artificielle) et l’analyse statistique avancée pour comprendre la donnée ou découvrir des informations cachées que l’on appelle « Signaux faibles ».

A première vue, les signaux faibles sont des d’informations qui n’ont pas d’intérêt particulier, qui ne traduisent pas une utilité immédiate. Pourtant, en replaçant correctement ces informations dans un contexte précis et déterminé, ces dernières peuvent s’avérer capitales. Il faut donc rester attentif pour pouvoir les détecter. En effet, les signaux faibles peuvent permettre de prédire certaines actions ou certains événements

Exemples de traitement: associations, séquences, classifications, anomalies, prévisions, clusters (groupes homogènes, relations, tendances…

Méthodologie CRISP

La méthode CRISP7 (initialement connue comme CRISP-DM) a été au départ développée par IBM dans les années 60 pour réaliser les projets Datamining. Elle reste aujourd’hui la seule méthode utilisable efficacement pour tous les projets Data Science.

Elle se décompose en 6 étapes :

• 1. La compréhension du problème métier
• 2. La compréhension des données
• 3. La construction du Data Hub (préparation des données)
• 4. La modélisation
• 5. L’évaluation
• 6. Le déploiement

Cette méthode est agile et itérative, c’est-à-dire que chaque itération apporte de la connaissance métier supplémentaire qui permet de mieux aborder l’itération suivante.

Niveaux de valorisation de la donnée

La valorisation des données comprend 3 niveaux principaux qui sont fonction d’un niveau de complexité.

• Niveau 1 : Analyse descriptive : Que s’est-il passé ? [Découvrir / Mesurer]
• Niveau 2 : Analyse prédictive : Que va-t-il se passer ? [Anticiper / Prédire / Aider à décider]
• Niveau 3 : Analyse prescriptive : comment y parvenir ? [Influencer]

La problématique actuelle, mise en œuvre par les GAFA dans certaines circonstances : Comment des données massives pour construire des modèles prédictifs de comportements humains, de prix ou de phénomènes sociaux

Le Data scientist : Mouton à cinq pattes

Le Data Scientist a pour mission le traitement et la valorisation de « Big data », c’est-à-dire de données massives. Ce métier, reconnu depuis peu est essentiel à l’entreprise. Il apporte des informations impossibles à obtenir par une voie classique en structurant (comparer les types de données et les moyens de stockage) et en manipulant habilement les données complexes du Big Data.

Farid OUKACI cite un ensemble de compétences utiles ou indispensables dans son travail :

• Etre capable d’accéder à des bases de données
• Savoir prototyper des applications
• Coder des visualisations
• Manipuler les technologies du Big Data
• Comprendre les modèles, leurs différences et leurs conditions d’applications
• Avoir une intuition sur le fonctionnement des modèles
• Etre capable de customiser certaines parties calculatoires des algorithmes
• Connaître les données étudiées
• Maitriser les cibles métiers à valoriser
• Imaginer de nouveaux axes d’analyses et de nouvelles variables explicatives

Cependant, la réalité du travail au quotidien comporte une partie importante de « nettoyage » de données de manière à rendre ces dernières exploitables par les technologies mises en œuvre. Il indique que les données peuvent naturellement être alphanumériques mais également graphiques (photo du réseau Instagram par exemple)

Exemples de Projets Data Science et traitement analytique avancé:

• Expérimentations en data science et Big data sur les machines de tri des billets de banque
• Maintenance prédictive sur les machines de tri des billets : Une machine va-t-elle tomber en panne demain ?
• Projet CashCycle : Cycle de vie du billet : Mieux connaître le billet, de sa fabrication à sa destruction
• Ecoute du web pour la détection de mauvaises pratiques commerciales
• Nouvelle approche basée sur les données pour mesurer la nouvelle économie : application à l’hébergement et au transport de personnes

Conclusion

En conclusion d’un exposé passionnant et « touffu », Farid OUKACI jette un regard synthétique sur le « Data Scientism ».

C’est une démarche empirique et agile, avec des expérimentations faciles à mettre en œuvre et rapidement évolutives (scalables). La data science n’est pas chère : Elle peut être démarrée sur de petites quantités de données avec des outils open source. Il faut être vigilant, ne pas faire d’acharnement, limiter la durée du POC et ne pas hésiter à arrêter s’il n y a pas de résultats probants. Le travail se fait en équipe restreinte, le plus souvent en binôme (data scientist + expert métier) et en mode « Pizza Team » pour l’industrialisation et la construction de l’infrastructure.

Un projet data n’est pas qu’un projet technologique, il s’inscrit dans une stratégie data façonnée par les besoins des métiers, au sein d’une culture, d’une organisation.Enfin, il précise que le respect de la confidentialité des données est une priorité. La sécurisation des données pour protéger le capital informationnel de la Banque et de ses administrés est une préoccupation constante.

Pour aller plus loin.

• https://fr.slideshare.net/mongodb/la-stratgie-big-data-de-la-banque-de-france
• https://www.banque-france.fr/fileadmin/user_upload/banque_de_france/publications/Revue_de_la_stabilite_financiere/RSF20/RSF20-Dossier-presse-FR.pdf
• http://www.eifr.eu/uploads/eventdocs/57e2467b0d289.pdf
• https://www.lesechos.fr/04/11/2016/lesechos.fr/0211462841724_avec-son-open-data-room–la-banque-de-france-rompt-avec-la-culture-du-secret.htm#

NB: Le compte-rendu intégral est réservé aux adhérents

Existe-t-il un lien de corrélation entre les performances d’une organisation et la qualité de la cohésion du personnel ? C’est cette question que se propose d’aborder Didier J. Durandy dans un article intitulé “Pourquoi les entretiens annuels d’évaluation ne se passent pas du tout de la même manière selon que vous soyez un homme ou une femme” publié sur Atlantico.

Si la performance d’une entreprise repose en partie sur sa capacité à combiner les talents individuels et collectifs, alors l’enjeu pour les différents échelons de management est de faciliter l’expression de ces talents.

Cela implique de déléguer davantage dans le cadre d’une relation de confiance avec l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

Cela suppose un minimum d’empathie ainsi qu’une certaine maturité sur la vision du management, non plus basée sur une relation hiérarchique, mais une relation de partage des visions, des expériences, des savoir-faire et sur de la mise en relation… vaste programme !

Cette volonté de transformer les relations hiérarchiques vers plus de collaboration n’est pourtant pas nouvelle… Dans les années quatre-vingts, des livres de management évoquaient cette question…

Le 27 mars, le Club MOA a donné la parole à l’un de ses membres, Loïc LAVOUE, Directeur Transformation & Maîtrise d’ouvrage d’Action Logement Services.

En première partie, après avoir situé à grands traits les caractéristiques de cet organisme, Loïc LAVOUE en a retracé l’historique d’Action Logement. Il a ensuite développé le projet «Platine» : comment mettre en place très rapidement un système résultant de la fusion de 21 systèmes d’information. En conclusion il a exposé la stratégie retenue à l’égard de la DSI pour être en mesure de relever ce challenge

I – Présentation

Ce «Mouvement», qui a 74 ans, est plus connu sous son ancien nom de «1% Logement». Depuis le 1er janvier 2017, c’est une société de financement, qui collecte la PEEC (Participation des Employeurs à l’Effort de Construction).

Cette PEEC est une participation versée par les employeurs sous forme d’investissement direct en faveur du logement des salariés. Cette obligation de financement s’applique quelle que soit l’activité exercée ou la forme juridique de l’entreprise.

Sont redevables de la PEEC:

• les employeurs d’au moins 20 salariés, tous établissements confondus
• les employeurs agricoles, à partir de 50 salariés.

L’employeur soumis à l’obligation de participation doit consacrer au minimum une quote-part de 0,45% des rémunérations versées l’année N-1 sous la forme d’investissement en faveur de la construction de logements, à effectuer avant le 31 décembre de l’année N. Cet argent est redistribué aux salariés sous forme d’aides ou de prêts, l’objectif est d’aider les salariés à acquérir leur logement.

Action Logement gère également d’autres produits. Par exemple, des subventions pour aider les personnes en apprentissage à se loger, le cautionnement en cas de location, le financement de personnes morales (bailleurs) intervenant dans le logement social, le financement de l’ANRU (Agence Nationale pour la Rénovation Urbaine) [L’ANRU est financé à 94% par Action Logement], etc.

Quelques chiffres:

• Action Logement gère un budget de 4 milliards annuels
• 25% du parc des logements sociaux appartient à Action Logement
• Action Logement gère 1 million de logements
• Action logement distribue 800 000 prêts par an
• 18 000 collaborateurs

Enfin la gestion de cet organisme est confiée aux partenaires sociaux. Elle est paritaire et sous tutelle du ministère du logement.

2 – Bref Historique

En 1943, Albert Prouvost, Directeur de la Lainière de Roubaix, va créer avec les syndicats et les patrons du Nord, un système paritaire pour faciliter le logement de ses salariés. En 1953, confronté à la pénurie de logements, l’Etat rend obligatoire la Participation des Employeurs à l’Effort de Construction (PEEC). Avec l’instauration du «1% Logement» obligatoire, toute entreprise peut construire des logements, participer au financement de programmes HLM, ou encore verser sa cotisation à un comité interprofessionnel du logement (CIL).

De 1972 à 1992, réduction progressive du taux de prélèvement de la PEEC de 1% à 0,45% de la masse salariale. Une fraction de 0,50% est affectée au budget du fond national de financement des aides personnelles au logement (FNAL). Les 0,05% restants contribuent à la baisse des charges des entreprises. La majorité des organismes collecteurs travaillent correctement, mais plusieurs scandales sont révélés dans la première moitié des années 2000.

En 2009, la Cour des comptes produit un rapport sur l’organisation de ce système. Les conséquences sont les suivantes :

• Nouvelles règles de gouvernance et d’emploi des fonds, instaurées par la  Loi Boutin
• Nouvelle organisation du réseau des CIL (qui passent de plus de 100 à 27.

Note : les 5 plus gros CIL réalisent 70% de la collecte des fonds.

En 2015, le Conseil d’Administration décide d’engager une réforme  en profondeur d’Action Logement afin de constituer un groupe national, inscrit dans l’économie sociale et solidaire. Le 9 avril 2015, les partenaires sociaux, en accord avec l’Etat, décident de fusionner les 21 CIL et créent « Action logement »

Le Groupe Action Logement, sous sa forme actuelle, existe donc officiellement depuis le 1er janvier 2017.

3 – Une fusion raisonnablement ambitieuse

Action Logement est contrôlé par l’ACPR. Ceci étant, Action Logement œuvre dans le domaine social et comme le souligne Loïc Lavoué, certaines aides n’ont pas vocation à être remboursées.

L’organisation mise en place repose sur 3 piliers:

• L’offre
• La production et les moyens
• Le développement et les relations avec les territoires.

La mise en œuvre de cette fusion implique un calendrier complexe et imbriqué. Au plan du SI, Loïc Lavoué précise que si 2015 a été une année de bilan des 21 CIL, 2016 est l’année où on se pose la question : «Comment fait-on pour « fusionner 21 SI différents ?». Au printemps 2016 le projet Platine est lancé.

4 – Un programme de transformation mené en « Time-Boxing »

Le contexte est le suivant:

• Une mosaïque de SI difficilement conciliables avec le maintien de la qualité de service actuelle
• La présentation aux clients d’un «front-office» unifié
• Une réponse aux besoins immédiats d’information opérationnelle des délégations régionales
• La possibilité pour tout collaborateur en Délégation Régionale ou des CIL d’avoir une connaissance du ou des SI portant les informations.

La solution retenue est le produit AGGREGO Server (Virtual Data base) de la société SEMSOFT.

Le principe est le suivant : récupérer quotidiennement l’ensemble des données issues des 21 SI des CIL et «mapper» ces données, c’est à-dire assembler dynamiquement les informations fragmentées dans les silos que sont ces 21 SI.

Le principe consiste à définir une ontologie (Modèle métier) sur laquelle les données issues de ces 21 SI sont projetées.

Les technologies utilisées sont issues du Big data et du Web sémantique.

Le volume interrogeable est de 200 téraoctets, la base comporte 20 millions de dossiers actifs, en moyenne le temps de réponse aux interrogations est de 30 ms (hors temps de transfert réseau).

Les requêtes adressées au système donnent une restitution de données en balayant l’ensemble des sources de données (environ 1000 sources). Les requêtes retournent un résultat avec un indice de probabilité. (Le moteur travaille en logique floue)

Le système mis en œuvre ne fait pas de gestion à ce stade ; l’application permettant uniquement de la consultation. L’ensemble des bases est rechargé tous les soirs.

La gestion proprement dite continue d’être exécutée par les 21 systèmes.

Toutefois, cet outil d’agrégation des données a été placé au centre des nouvelles procédures métier afin de tirer parti de cette visibilité sur l’ensemble des données existantes (par exemple pour les accueils qui disposent ainsi d’une vision 360 sur l’ensemble des produits et services dont une personne a pu bénéficier ou pour la constitution des tableaux de pilotage des activités).

Loïc Lavoué précise que ce projet a été mené «au pas de charge». Après une notification au prestataire le 19 septembre 2016 et une ouverture du service le 2 janvier 2017, la feuille de route du projet Platine s’étale sur 2017.

Janvier 2017, mise à disposition de:

• La Fiche Client
• La fiche entreprise
• La fiche contact (Coordonnées des accueils de premier et second niveaux)
• L’annuaire interne Action Logement Services

Avril – mai 2017 Mise à disposition de :

• Bilan de services PEEC quantitatif agrégé
• Bilan de services PEEC nominatif consolidé
• Vision consolidée des demandes de logement

Mai – septembre 2017

• Vision consolidée des offres de logement (Congés)
• Statistiques du parc locatif
• Tableau de bord du contrôle de gestion – Lot 1
• Tableau de bord Gestion – recouvrement – contentieux

Second semestre 2017

• Tableau de bord du contrôle de gestion – Lot 2
• Suivi des engagements PM

Le rythme de production est élevé et s’appuie sur les principes des méthodes agiles avec la mise en production d’un élément toutes les deux semaines.

5 – Quel rôle pour la DSI ?

La DSI est soumise à une double contrainte car elle doit:

1. Garantir la continuité des services existants… dans un contexte complexe, hérité de l’histoire et représentant souvent de grandes disparités technologiques.
2. Garantir la sécurité des données et des traitements

…tout en devant être force de proposition pour les métiers et en organisant les activités innovantes.

Quatre grandes tendances de fond:

1. Un SI de plus en plus stratégique
2. Des évolutions technologiques toujours plus rapides et complexes
3. Un marché IT proposant des services diversifiés et performants
4. La performance économique au centre des préoccupations

Compte tenu des délais stratégiques de la fusion, Action Logement Services a décidé de mener le projet Platine en dehors de la DSI. Un budget spécifique lui a été alloué, l’exploitation a également été externalisée en prenant en compte les contraintes ACPR Loïc Lavoué indique que les relations entre la DSI et la Direction du projet Platine n’ont pas toujours été très simples. Ceci étant, cette phase est temporaire, et à terme le SI d’Action Logement Services sera refondu pour aboutir à un SI unique. Le transfert de connaissance a d’ailleurs déjà commencé. Il sera progressif, car il y a un «gap» culturel et technique à franchir par les équipes de la DSI.

La soirée s’est conclue par un échange riche et amical entre les participants.

Pour aller plus loin:

• Semsoft : https://www.semsoft-corp.com/fr/
• Ontologies : http://blog.onyme.com/ontologie/
• Action logement : https://www.actionlogement.fr/
• Web sémantique : http://www.commentcamarche.net/faq/14412-comprendre-le-web-semantique
• Logique Floue : https://openclassrooms.com/courses/introduction-a-la-logique-floue

En cette période pré-électorale, sans pour autant s’engager dans une démarche partisane, les adhérents de notre association professionnelle ne manquent pas de s’interroger sur la place de la transition numérique dans les programmes présidentiels : quelle compréhension par les candidats des enjeux qui s’y rattachent et quelle impulsion ils souhaitent donner pour contribuer à une France davantage portée par la vague numérique ?

Dans leurs entreprises respectives, qu’elles soient publiques ou privées, chacun des membres du Club est confronté aux réalités de cette révolution. Chacun en perçoit les conséquences au niveau économique, technologique, organisationnel, fonctionnels et au-delà du périmètre de l’entreprise perçoivent les nouvelles dynamiques sociétales qui émergent. Tous sont conscients qu’aucune filière n’est épargnée (IT, santé, transport, distribution…) et que l’appropriation des conditions de réussite de cette transformation est une nécessité.

Dès lors, le Club ne peut que saluer la démarche de « pacte numérique » entreprise par la Digital New Deal Foundation, pour que cette révolution industrielle et sociétale soit prise en compte au plus haut niveau de l’État.

Voici les 9 points développés dans le pacte numérique

1. Libertés et droits fondamentaux : garantir un droit fondamental à la protection des données personnelles
2. Citoyenneté : mettre le numérique au service de la démocratie
3. Développement économique et emploi : renforcer la numérisation de notre appareil productif
4. Action publique : faire du numérique un aiguillon de l’efficacité de l’action publique
5. Territoires : offrir via le numérique une réponse aux fractures économiques de la société
6. Droit du travail : repréciser les droits des nouveaux indépendants
7. Fiscalité : restaurer des règles du jeu équitables
8. Santé : ouvrir la santé aux apports du numérique
9. Education : démocratiser la maîtrise du numérique

source: https://thedigitalnewdeal.org/le-pacte-numerique/

La soirée du lundi 27 février 2017 a permis aux participants d’aborder deux sujets très différents.

En première partie Christian Bourguelle nous a présenté l’AGIRC-ARRCO ainsi que quelques points clefs de la transition numérique en cours dans ces organismes. La parole a été ensuite donnée à Didier Balaguer et à Vincent Barue pour traiter le thème principal de la soirée : le BIM.

AGIRC-ARRCO

L’AGIRC et l’ARRCO gèrent les régimes complémentaires de retraite du secteur privé (régimes complémentaires de la CNAV avec en plus le régime des salariés agricoles et en moins les agents non titulaires de la fonction publique).

En quelques diapositives, Christian Bourguelle a situé avec précision la position et la situation de ces organismes. En 2013, le montant total des retraites versées était de 297 milliards d’euros, soit 14,1% du PIB. La retraite complémentaire des salariés du privé représente 24,6% de cette somme.

Quelques chiffres permettent d’illustrer les grandes caractéristiques de ces régimes :

• 18 millions de cotisants
• 12 millions de retraités
• 4 millions d’entreprises gérées
• 70,8 milliards de cotisations encaissées
• 73,14 milliards d’allocations versées.

Le déficit annuel de 3 milliards est « compensé » par plus de 60 milliards de réserve. L’enjeu permanent de ces régimes est de maintenir l’équilibre financier, dans un environnement économique et démographique défavorable.

Ces régimes présentent de réelles spécificités :

• Une gestion paritaire (partenaires sociaux) Celle-ci donne lieu à des accords quinquennaux et triennaux. Les principaux points des accords de 2013 et 2015 sont les suivants :
  • Réduire les coûts de gestion : passer de 1,9 à 1,6 milliard d’€ à horizon 2018 puis de nouveau moins 300 millions d’économies de 2019 à 2022
  • Fusion des régimes AGIRC-ARRCO
  • Evolution de la gouvernance et du pilotage des régimes
  • Mise en œuvre de mesures paramétriques pour équilibrer les régimes (Exemples : coefficient de solidarité, sous-indexation des pensions, etc.).
• Une logique contributive
• Un autofinancement total Après avoir évoqué la place de la MOA dans l’organisation, Christian Bourguelle a présenté les points saillants de la stratégie digitale mise en œuvre devant permettre, en moins de cinq ans, de « passer de l’âge de glace à l’architecture d’entreprise pour devenir un acteur de référence ».

La stratégie est focalisée principalement sur les 6 axes suivants :

1. Développer les e-services Web sur tous les services/domaines : le client doit pouvoir, quand il le souhaite, réaliser 100% des processus/interactions en digital
2. Développer la présence sur les canaux mobiles et réseaux sociaux
3. Dématérialiser les processus internes et externes
4. Favoriser les liens avec les acteurs inter-régimes
5. Mettre en place un dispositif d’innovation
6. Développer une culture digitale interne.

Pour des compléments d’information : http://www.cor-retraites.fr/IMG/pdf/doc-2056.pdf

Le BIM

Le thème a été abordé par Didier Balaguer et illustré par quelques exemples donné par Vincent Barue.

Didier BALAGUER, est le PDG fondateur de datBIM, administrateur de Médiaconstruct, membre de la commission de normalisation Afnor PPBIM. Il a présenté aux participants le BIM dans le cadre de la transition numérique du bâtiment, les enjeux technico-économiques, les acteurs et les référentiels normatifs.

Vincent BARUE, co-fondateur de la société Foundation spécialisée dans la construction et la gestion d’actifs immobiliers numériques (avec plus d’1.600.000 m² digitalisés en BIM) a complété ce tour d’horizon par des cas d’usages concrets sur des opérations telles que le Quai d’Orsay, le Bataclan, des immeubles tertiaires parisiens.

Définition

Le terme « BIM » vient de l’anglais Building Information Modeling qui se traduit par Modélisation des Informations (ou données) du Bâtiment. Le terme bâtiment ici est générique et englobe également les infrastructures.

Source: http://www.objectif-bim.com/index.php/bim-maquette-numerique/le-bim-en-bref/la-definition-du-bim

Volonté politique

Le BIM représente la transition numérique du monde du bâtiment.

20 Millions d’Euros sur trois ans

Lors du conseil des ministres du 10 décembre 2014, Madame Sylvia Pinel, ministre du Logement, de l’Égalité des territoires et de la Ruralité, a présenté son plan de relance de la construction. Figurant parmi les trois plans d’intervention, le Plan Transition Numérique dans le Bâtiment (PTNB) vise à accélérer le déploiement des outils numériques à l’échelle de l’ensemble du secteur du bâtiment. À ce plan est affecté un fonds de 20 Millions d’Euros sur trois ans (fin en 2017).

Les grands axes du Plan

Transition Numérique dans le Bâtiment Créé officiellement le 20 janvier 2015 avec la nomination de Bertrand Delcambre au poste de Président du Plan Transition Numérique dans le Bâtiment, le PTNB poursuit trois objectifs :

1. expérimenter, capitaliser, convaincre et donner envie de s’approprier le numérique dans le quotidien de l’acte de construire ;
2. permettre la montée en compétences des professionnels du bâtiment autour du numérique et le développement d’outils adaptés à tous les chantiers en privilégiant les objectifs de massification pour le déploiement et en accordant une attention toute particulière aux solutions BIM pour les petits projets ;
3. développer un écosystème numérique de confiance en encourageant les travaux de normalisation et permettre ainsi l’interopérabilité des outils et logiciels.

Les missions du Plan Transition Numérique dans le Bâtiment

Le PTNB répond également aux missions suivantes :

• Soutenir les acteurs de l’écosystème français de l’économie numérique ;
• Inciter la maîtrise d’ouvrage à l’usage du numérique dans les procédures de marchés publics ;
• Accompagner les petites structures dans l’utilisation du numérique ;
• Démontrer l’efficacité du numérique à toutes les étapes de l’acte de construction, puis en phase d’exploitation, de maintenance, d’entretien et de rénovation ;
• Prouver l’utilité de l’outil en communiquant sur les gains obtenus en termes de coûts, de qualité, de productivité et sinistralité ;
• Développer l’appropriation des outils numériques pour la gestion de la phase d’exploitation (DOE et DIUO numériques, carnet numérique de suivi et d’entretien) ;
• Mettre le bâtiment numérique au service de l’habitant avec le carnet numérique de suivi et d’entretien ; • Adapter les formations initiales et continues ;
• Assurer l’interopérabilité des outils ;
• Mener rapidement des actions opérationnelles pilotes ;
• Préserver la propriété intellectuelle et les droits d’auteur ;
• Réduire la sinistralité ;
• Participer au droit numérique.

Mediaconstruct

Mediaconstruct (créée en 1989) est une association (loi 1901) de professionnels qui a pour vocation de soutenir, sur le plan national, le développement de la transition numérique sur l’ensemble de la filière bâtiment.

Elle a trois objectifs principaux :

1. L’usage de la maquette numérique du bâtiment

2. Les échanges de données du bâtiment entre acteurs, grâce à la norme ISO-IFC

3. Le développement de l’openBIM en France

Normes d’échanges

Le format IFC (Industry Foundation Classes) est un format de fichier orienté objet, destiné à assurer l’interopérabilité entre les différents logiciels de maquette numérique. Il s’agit d’un format libre et gratuit qui se veut être le garant d’un « Open BIM ». [NORME ISO 16739 (2013)]

COBIE (Construction-Operation Building information exchange) est un format d’échange, basé sur les définitions des IFC, qui se concentre sur la transmission des informations majoritairement non-graphiques du bâtiment. Il contient toutes les informations nécessaires à l’utilisation et à l’entretien de l’ouvrage. COBIE, que l’on peut comparer à une feuille Excel géante, peut être échangé entre autres aux formats Excel et  XML. NOTE : Un projet de taille modeste va contenir environ 600’000 lignes. Un projet plus complexe comme un hôpital va facilement contenir plus d’un million de lignes.

Open dthX : est un format d’échanges entre les catalogues des industriels, les bibliothèques de données y compris la géométrie (2D, 3D..). Cette dernière est considérée comme un attribut optionnel, comme toutes les autres propriétés et les logiciels métier de la construction. Ce format est en cours de normalisation au sein de la commission de normalisation Afnor PPBIM/groupe d’experts.

Le BIM en action

Le BIM désigne des méthodes de travail, une maquette numérique paramétrique 3D et surtout une base de données relationnelle qui contient des données structurées (big data) permettant des partages d’informations fiables tout au long de la durée de vie d’un bâtiment ou d’infrastructures, de leur conception jusqu’à leur démolition. La maquette numérique, quant à elle, est une représentation digitale des caractéristiques physiques et fonctionnelles de ce bâtiment ou de ces infrastructures.

Objectifs du BIM

• Fluidifier les échanges entre les différents acteurs d’un projet

• Garantir le respect des règlementations (Environnement, thermique, acoustique, résistance, etc.)

• Réduire les coûts des malfaçons et les délais de recette

• Réduire les coûts d’exploitation des ouvrages sur la totalité de leur durée de vie

Fonctionnement du secteur du bâtiment

Le secteur du bâtiment fonctionne « en silo » assez étanches. Les informations qui passent d’un silo à l’autre sont ressaisies : Maître d’ouvrage (programme) Architecte (logiciel A) Bureaux d’études (logiciel B) économistes (logiciel C) Entreprises (logiciel D) Exploitants (Logiciel E) Les fabricants de fournitures doivent disposer de catalogues (papier/électronique) susceptibles de s’adapter à tous ces logiciels. Les mêmes informations sont ressaisies de 10 à 15 fois.

Conséquence :

• un coût de non qualité d’environ 8 milliards d’euros en France par an sur les phases conception/réalisation. Estimation : 2 à 3 euros par M2 et par an pour l’exploitation.

• Une empreinte écologique importante : le BTP est le plus gros producteur de déchets

• Transition énergétique : Le BTP est le plus gros producteur de gaz à effet de serre

Le passage aux échanges numériques (normés) permet un gain de 10 à 15% du prix de la construction et selon les Anglais de 20% du coût global sur le cycle complet.

Afin d’harmoniser les échanges de données entre les acteurs, sous l’égide de l’AFNOR, les professionnels ont élaboré une norme définissant la gouvernance des dictionnaires de données. C’est la norme NF XP P07-150, publiée en décembre 2014 et éditée par le comité de normalisation dit PPBIM (Propriétés produits pour le BIM).

Didier Balaguer, indique que la Grande-Bretagne a imposé COBIE pour les dossiers d’ouvrage exécuté numérique(DOE). En France il n’y a aucune obligation. Cette obligation apparaîtra lorsque l’écosystème concerné sera mis en place…La France du BTP est tellement multiforme, tellement atomisée que le discours concernant la normalisation et l’intérêt de la transition numérique n’est pas audible.

Note : les grandes entreprises telles que Bouygues, Eiffage, représentent moins de 15% des acteurs. Le monde du BTP est surtout un mode d’artisans et de PME/PMI. Le taux de pratique du BIM en France est de l’ordre de 1 à 3%, en Angleterre de 28% et aux Etats-Unis de 44% selon une étude sectorielle Xerfi de 10/2015. La question de quel type d’usage (utilisation d’un logiciel permettant de faire du BIM ou la réelle mise en œuvre d’un processus collaboratif pour tous) reste posée alors même que les infrastructures d’échange ne sont pas finalisées.

La question de la fluidification des échanges des informations entre les différents acteurs est au cœur de la problématique BIM. Il est nécessaire que les bibliothèques, les catalogues des fournisseurs puissent être interfacés avec l’ensemble des logiciels utilisés. Il est indispensable de développer un climat de confiance pour que les bases de données et les outils utilisés soient interopérables et que les informations numériques soient rattachées aux objets physiques.

Les grandes entreprises, les architectes et les bureaux d’études sont acquis à la transition en cours. Par contre les sous-traitants (très nombreux) travaillent encore sur « papier ». C’est une question fondamentale que doit résoudre ce secteur. Elle prendra très probablement de nombreuses années encore. Il existe un autre challenge en la matière : tenir les dossiers à jour, pour d’évidentes questions de rapidité d’intervention, de fiabilité des données (correspondance avec la réalité), de calcul d’impact pour des raisons de maintenance et d’évolution.

Didier Balaguer a donné un exemple significatif. Il concerne la construction d’un immeuble de 30 logements par l’OPH de La Rochelle. 300 000 produits livrés sur chantier, 6000 à 12000 références distinctes, 250 fournisseurs pour un coût de projet de 3,1 millions d’Euros dont 310 K€ d’étude. La constitution de la base de données des informations relatives aux composants du bâtiment utiles à l’ensemble des acteurs sur l’ensemble du cycle de vie de l’ouvrage a été estimée de 30% à 60% des coûts d’étude.

Conclusion

En conclusion Didier Balaguer insiste sur le fait que le BIM n’est pas une révolution. Le secteur du bâtiment conserve ses démarches et ses processus, mais chaque étape est enrichie et les échanges facilités. L’expertise reste dans la tête des personnes. La transition numérique transforme les outils individuels en démarche collaborative. Il faut également savoir raison garder. Chaque produit ne peut être associé à une géométrie numérisée, tout détail géométrique ne peut être enregistré car le volume ainsi engendré serait beaucoup trop grand.

La dématérialisation de l’ensemble des données alphanumériques utiles à l’ensemble des acteurs et la fluidité de leurs échanges est une condition à une amélioration effective du travail collaboratif induisant qualité, productivité et une meilleure réponse aux enjeux environnementaux.

Intervention de Vincent Barue Vincent Barue a présenté aux participants quelques maquettes numériques concrétisant un des aspects du BIM. Rappelant certains jeux vidéo, la maquette permet de « voyager » à l’intérieur du bâtiment, de l’observer sous différents angles, de générer visuellement et instantanément une vue éclatée permettant de voir avec précision des pièces et des détails intérieurs au bâtiment.

Deux exemples ont été commentés : La réfection de Bataclan et l’agrandissement du Quai d’Orsay.

Vincent Barue a, pour chaque exemple, resitué l’environnement, l’histoire récente, les travaux à effectuer et l’apport du BIM et plus particulièrement celui de la mise en œuvre d’une maquette numérique pour ces deux projets très importants.

Cette soirée a été passionnante à plus d’un titre. Elle a permis de découvrir et d’aborder un sujet très sectoriel. Mettre en œuvre une maquette numérique concrétise les choses et les idées. Les questions importantes sous-jacentes (normes, interopérabilité, diffusion des démarches, évolution des pratiques, gestion des données) se retrouvent bien dans les problématiques générales de la transition numérique, thème central des réflexions et échanges du Club MOA.

Ce matin dans le 7/9 de France Inter, la journaliste Hélène Jouan a évoqué la naissance d’une startup dans le domaine de la santé qui a développé une application permettant d’éclairer le consommateur sur ses achats alimentaires…

Yuka propose une application mobile (déjà disponible sur iPhone et prochainement sur androïd) qui permet d’analyser l’impact sur la santé des produits que nous consommons. L’application déchiffre les étiquettes, permettant au consommateur de distinguer les produits qui sont bénéfiques pour la santé et ceux qu’il est préférable d’éviter.

Mieux ! Lorsque le produit examiné représente un degré de nocivité non négligeable pour la santé, Yuka propose un produit de meilleure qualité.

L’évaluation proposée par Yuka est indépendante de toute influence et de lobbying. Elle se base sur 3 critères:

• Qualité nutritionelle (60pts)
• Additifs (30pts)
• Dimension biologique (10pts)

Si comme certains auteurs le pensent, nous sommes ce que nous mangeons, chacun pourra se réjouir de cette possibilité de manger mieux en bénéficiant de l’assistance de cette application mobile.

Nous pouvons donc louer cette initiative portée par Julie Chapon et François et Benoit Martin, appuyés par le Professeur Serge Hercberg de l’UFC Que Choisir ou de labels comme Eurofeuille ou AB.

Une société qui mange mieux, c’est une société qui se porte mieux et qui est plus heureuse ! C’est aussi une société qui réalise des économies car le lien entre l’alimentation et de nombreuses maladies chroniques a été maintes fois mis à l’index…

Reste à savoir combien de temps les industriels (adeptes de l’huile de palme et autres composants susceptibles d’être nocifs pour l’organismes) mettront à s’adapter pour prendre compte les attentes des consommateurs éclairés…

Chaque citoyen peut apprécier une telle initiative et espérer que la prise de conscience qui sous-tend la création de cette jeune entreprise soit également intégrée dans les programmes politiques, pour qu’à terme la transparence sur notre alimentation devienne un principe général.

En effet, qu’il s’agisse des repas proposés dans les cantines scolaires ou les cantines d’entreprise, les cafés et autres restaurants, qu’il s’agisse des boulangeries-pâtisseries qui sont de plus en plus souvent des points de réchaud, trop de points de vente sont hors de tout contrôle des consommateurs et la qualité nutritionnelle de ce qui leur est vendu est trop rarement affichée.

L’innovation au service de la santé de chacun, c’est plus qu’une startup, c’est un projet de société !

Club des maîtres d’ouvrage des systèmes d’information

La transformation du Groupe La Poste : Equilibrer l’économique et le social
Dîner/débat du lundi 16 janvier 2017

Conformément à la nouvelle formule proposée par le conseil d’administration du Club, avant d’aborder la partie centrale de notre soirée, une première intervention d’environ quinze minutes a permis à un membre du Club d’exposer brièvement un sujet d’actualité relatif à l’entreprise dans laquelle il travaille.

En première partie de soirée, le Club accueillait donc l’un de ses membres, Isabelle DOAL, Sous-directrice à l’innovation et CafLab au sein de la Direction de l’Evaluation de la Stratégie de la Caisse Nationale des Allocations Familiales (CNAF), a présenté aux participants « La démarche innovation des allocations familiales ».

Les Allocations Familiales sont une branche-famille de la sécurité sociale. La branche famille est un réseau de 102 CAF et de 35.000 salariés piloté par la CNAF. La branche couvre 11,8 millions d’allocataires directs et au total 31,1 millions de personnes pour un volume financier de 86,2 milliards d’euros.

Les Allocations Familiales ont amorcé une démarche d’innovation. L’objectif de cette démarche est d’élaborer des services plus adaptés aux besoins et aux usages. Outre la mobilisation du « Design Thinking » pour parvenir à cette adaptation, la démarche soutien et favorise les innovateurs et les innovations locales de son réseau. Elle porte une transformation des façons de travailler qui offrent déjà un premier niveau de gain de performance.

Les premiers projets se sont déroulés sur 2015 et 2016. Projets de services au public issus de « hackathons », conception de politiques publiques (nouvelle politique à l’égard de la jeunesse) par exemple.
La démarche a également pour ambition d’alimenter une communauté apprenante et de préparer l’avenir avec des formations, des échanges, des débats. Parmi ceux-ci, un cycle sur la transformation numérique :
• 1/6/2016 : Le Big Data pour quoi faire ?
• 29/9/2016 : Les MOOCS – pour quoi faire ?
• 9/11/2016 La BlockChain – Pour quoi faire ?
• 26/1/2017 : L’open innovation – pour quoi faire ?

En parallèle un système d’innovation se met en place :
1. Des personnes compétentes : formation et développement d’un réseau de référents sur le territoire
2. Un Lab : le CAFLAB : Organisation de sessions de créativité, espace de prototypage, showroom de réalisations.
3. Un outil collaboratif interne. Evolution de l’espace collaboratif existant, lancement progressif des usages associés.
4. Un outil collaboratif externe.

Les enjeux 2017 : Fabriquer et déployer en tenant compte des contraintes liées au SI et des contraintes juridiques.

En seconde partie de la soirée, le Club MOA a reçu Sonia SCHARFMAN, Secrétaire Générale de la Direction du Numérique et de MEDIAPOST communication.

Le thème de la soirée était : La transformation du Groupe La Poste : Equilibrer l’économique et le social

Introduction

Le Groupe La Poste vit une mutation très profonde, impactée par le digital, l’ubérisation de la relation client, la nouvelle économie des plateformes, les nouvelles formes de concurrence…

La Poste a engagé une profonde transformation de son modèle multi-métiers en 2009 en repensant l’organisation de ses bureaux de poste, en poursuivant en 2012 avec Facteo, la création de la Branche Numérique, le projet « Cap Client 3.0 », etc.

L’enjeu, pour un Groupe qui perd un demi-milliard d’euros de chiffre d’affaire par an, est de transformer son modèle au bon rythme tout en s’assurant que le corps social comprenne, accepte cette transformation et en soit acteur.

Le Groupe LA POSTE

Le Groupe « La Poste », c’est aujourd’hui plus de 250 sociétés rassemblant 260 000 collaborateurs dans 5 branches d’activités :

1. Services-Courrier-Colis
2. La Banque Postale
3. GEOPOST
4. Réseau La Poste
5. Numérique.

Zoom sur la branche numérique

Créée en 2014, la branche Numérique est composée de :

• la Direction du Numérique (expérience clients, services en ligne, confiance numérique, Direction de l’Innovation et du Développement de Services, transformation interne)
• et de trois filiales :
  • Docapost (spécialiste de la transformation numérique des organisations)
  • Mediapost Communication (maîtrise des médias digitaux et traitement des datas)
  • Start’inPost (accélérateur industriel de start-up).

Elle rassemble environ 5000 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires global de 560 millions d’euros en 2015.

Véritable acteur de l’accélération de la transformation numérique du Groupe et du développement de chiffre d’affaires, la branche numérique a trois missions clés :

1. Mettre ses expertises au service du Groupe et des branches : développement de nouvelles offres (telles que FACTEO, DIGIPOST ou encore le compte client unique), centre d’expertise de méthodes agiles et d’architecture ouverte, innovation, transformation numérique interne avec la « DRH-Groupe ».
   Dans ce cadre, elle est en charge de la politique « data » du Groupe avec le pilotage du projet prioritaire commun «Connaissance des clients particuliers, pros et entreprises» destiné à unifier les bases de données des différentes entités du Groupe.
2. Assurer un rôle de réseau de distribution numérique via La Poste en ligne avec une ambition forte de développement de chiffre d’affaires pour les branches.
3. Gérer une activité économique en propre avec ses deux filiales et son accélérateur de start-ups, DOCAPOST, MEDIAPOST COMMUNICATION et Start’inPost dont le challenge est de développer de nouveaux business numériques en concentrant sa stratégie autour de la data tout en maintenant une stabilité de résultat à horizon 2020.

Environnement

Comme toutes les entreprises, La Poste officie dans un environnement caractérisé par les aspects fondamentaux de la transformation numérique de notre civilisation :

• Accélération des processus
• Conversation. Ce qui est dit sur une entreprise prend le pas sur ce qui est dit par l’entreprise
• Intelligence artificielle et Big data
• Fin des rentes établies
• Une société en constante évolution, dont le projet reste à définir
• La désintermédiation est une réalité pour tous les secteurs d’activité.

Changements de modèles

Les nouveaux entrants attaquent en frontal le cœur de métier des entreprises historiques avec de nouveaux modèles économiques. Ils entrent sur des marchés historiques en bénéficiant d’avantages compétitifs solides : nouveaux usages, avantages technologiques, agilité, vitesse d’exécution.

Nouveaux intermédiaires

Ces « pure-players » jouent le rôle d’intermédiaire entre le client et l’activité principale. Ils se positionnent comme le point de contact dans la chaîne de valeur, captent la transaction, et accaparent la donnée client grâce à une qualité de service innovante et souvent multi-marques.

Les OTT

Les OTT sectoriels. Ce sont les nouveaux usages connectés créés au plus près des attentes nouvelles des publics insatiables. Ces acteurs ouvrent un nouveau segment de la chaîne de valeur du secteur et bénéficient d’une position de « 1er entrant »

Au départ La Poste n’avait pas perçu les profonds changements qui s’annonçaient. C’est lorsque les volumes ont commencé à baisser de façon significative que la réaction s’est amorcée.

Pour disposer de l’intégralité du compte-rendu vous devez être membre du Club…

Chers membres du Club, sympathisants et lecteurs,

A l’aube de la nouvelle année, il est de tradition d’échanger quelques voeux.

Aussi lors de notre soirée de rentrée, ce lundi 16 janvier 2017, je me suis d’autant plus volontiers livré à cet exercice que je suis très heureux de pouvoir partager ces moments d’amitié sincère.

Ainsi, avant de laisser la parole successivement à Isabelle DOAL (CNAF) pour un court exposé sur les points clefs des projets dans lesquels elle est impliquée au profit de la CNAF, puis à Sonia SCHARFMAN (groupe La Poste) pour l’exposé principal de notre dîner débat, j’ai pris le temps de présenter quelques voeux pour le Club.

Au nom du conseil d’administration (Michèle THONNET, Lionel PLOQUIN, Christophe PARACHINI, Philippe MONTAGNIER et moi-même), à tous nos membres actifs, à nos sympathisants, à ceux qui nous suivent sur Twitter et autres canaux sociaux, à tous et à toutes, nous vous souhaitons une très belle année 2017, remplie de moments bonheur.

Avant de formuler des voeux pour cette nouvelle année, un court regard dans le rétroviseur nous invite à reconnaître que la vie du Club a été particulièrement riche en 2016, avec en guise de conclusion (et d’ouverture pour 2017) une journée d’étude sur l’innovation que l’ensemble des participants a apprécié.

La densité de cette année 2016, nous la devons d’abord à nos membres actifs pour leur soutien et leur engagement au profit du Club: Ministère de la Défense (SGA), Ministère des finances (DGFiP), Ministère de la santé, Banque de France (DOSI), Groupe SMA (DOML).

Cette dynamique collective découle des suggestions thématiques et interventions de chacun qui permettent un enrichissement mutuel à l’occasion des échanges organisés lors de nos rencontres. Toute l’équipe du conseil d’administration espère que 2017 nous permettra de préserver voire d’amplifier les effets bénéfiques de nos rencontres et nous apportera, notamment grâce aux activités du Club, de nombreux succès dans les projets que nous menons.

Cette dynamique, nous la devons enfin à tous les intervenants que nous remercions chaleureusement car ils contribuent à rendre passionnantes nos soirées.

Je n’oublie pas ceux qui en assurent la préparation, c’est à dire le plus souvent des membres du conseil d’administration, remerciements auxquels nous sommes heureux d’associer Jean-Pierre HUIN, qui nous a apporté en 2016 une aide précieuse.

S’agissant du Club, je formulerai trois voeux :

• Tout d’abord, que notre Club conserve son dynamisme et si possible l’amplifie. Pour cela, nous savons qu’il y a une fonction “marketing” à créer car, même si les actions à conduire sont bien cernées, il manque aux membres du conseil d’administration le temps nécessaire qu’il serait souhaitable d’accorder à cette fonction. Dans ce domaine, le conseil d’administration a ouvert la possibilité d’initier cette démarche en proposant à un stagiaire marketing/communication d’apporter sa contribution. Avis aux candidats motivés par le digital marketing…
• Ensuite, ceux qui fréquentent le Club depuis plusieurs années savent sans doute que l’association qui porte le Club est née en 1997. Le Club fêtera donc ses 20 ans. Happy birthday !
  C’est sans doute l’occasion d’organiser un événement inhabituel pour marquer ce passage. Nous avons évoqué avec le conseil d’administration l’organisation d’une “conférence” à laquelle pourrait participer environ 100 personnes, à laquelle serait invité notre président d’honneur (Michel VOLLE, fondateur du Club), ainsi que des intervenants enclins à aborder les questions liées à la transformation numérique (sujet commun à la plupart de nos rencontres), avec l’idée que cette combinaison de personnalités, grâce aux échanges et exposés, permette de faire émerger, sinon des idées nouvelles, du moins une conscience mieux partagée de toutes les questions sous-jacentes à cette transformation majeure qui touche la société tout entière.
• Enfin, mon troisième voeux concerne le rôle que chacun d’entre nous peut jouer en dehors du Club, notamment s’agissant des enjeux sociaux liés à cette transformation du monde.

  

  Peut-on en effet rester insensible à la lecture d’articles comme celui paru ce lundi dans le journal (Les Echos du 16/01/2017 – article) : 8 personnes pèsent financièrement autant que la moitié la plus pauvre de la population mondiale (3,6 Mds de personnes) ?
  Que penser de la posture de l’autruche comme réponse aux questions posées par des sujets comme la robotisation ou la montée en puissance de l’intelligence artificielle dont l’impact sur le marché de l’emploi s’annonce considérable ?
  Plus que jamais, par notre capacité à analyser les impacts potentiels des projets dans lesquels nous sommes partie prenante, par notre capacité à donner les bonnes informations aux décideurs, nous avons le pouvoir de contribuer au meilleur usage des technologies qui émergent presque chaque jour, en prenant en compte cette dimension sociale.

Je (re)lisais il y a quelques jours un livre qui s’intitule « Le petit traité des grandes vertus », écrit par le philosophe André COMTE-SPONVILLE, où il explique assez bien qu’il y a une contradiction entre la solidarité intrinsèque qui lie tous les habitants de la planète et la concurrence qui s’exerce sur le plan économique. Notre conscience doit nous amener à fixer des limites dans les actions que nous menons. Nous devons savoir jusqu’à quel point nous sommes au service des gains de performance, au service de la compétition et jusqu’où aller pour ne pas empiéter sur la nécessaire solidarité vis-à-vis de l’autre car que nous le voulions ou non, nos destins sont liés…

En vous souhaitant une excellente année 2017,

Amicalement,

Jean-Yves LIGNIER

Président du Club des maîtres d’ouvrage des systèmes d’information

Sujet majeur de la transformation des entreprises publiques ou privées à l’ère de la digitalisation du monde, il était naturel de consacrer une place toute particulière à l’innovation en organisant une journée d’étude.

Cette journée d’étude s’est déroulée le 2 décembre 2016 au sein de la Caserne de la garde républicaine (Quartier des Célestins). Elle a été précédée d’une soirée de préparation le 14 novembre 2016 à l’Aéroclub de France.

Le Club remercie le général de division Damien SRIEBIG, commandant de la garde républicaine, sans qui l’organisation de cette journée n’aurait pu être possible, ainsi que Séverine HERLIN (fondatrice de la société VIANEO) dont la maîtrise des questions liées aux processus d’innovation était indispensable à l’animation de la soirée de préparation et à la journée d’étude.

Dans le contexte de globalisation où tout s’accélère, une entreprise qui se contenterait d’une position acquise n’a pas d’avenir. Dans ce contexte, par nature complexe et incertain, comment assurer la pérennité de l’entreprise ?
L’innovation constitue l’un des axes pour répondre à ce défi.

Ceci explique pourquoi l’innovation est aujourd’hui dans tous les esprits, dans tous les discours. Inclus dans les valeurs des entreprises, proclamées haut et fort par les dirigeants des grands groupes, le terme d’innovation apparait finalement comme «facile à prononcer, à annoncer» mais «pas facile à mettre en œuvre».

Ce paradoxe tient à la complexité intrinsèque de l’innovation. Il réside dans sa racine même: du latin in (dans) et novare (rendre nouveau, renouveler, refaire, restaurer, transformer, changer, innover), l’innovation est l’action d’innover, c’est-à-dire d’introduire quelque chose de nouveau en terme d’usage, de coutume, de croyance, de système scientifique…

Aujourd’hui, nombreuses sont les entreprises qui disent avoir un « service innovation ». En réalité, pour la majorité d’entre elles, ce service est appelé Recherche et Développement et est par conséquent uniquement orienté sur les produits commercialisés par l’entreprise.

Selon une étude de la CCI Paris Ile De France, parue en 2015, la France est au :

• 6ème rang mondial en matière de R&D (45 Md€ soit 2,26% du PIB)
• 17ème place en matière d’Innovation.

On comprend ici l’amalgame qui est fait et finalement la position toute relative que prend l’innovation en France.

Pour rappel, selon le manuel d’Oslo, la définition de l’innovation est la mise en œuvre d’un Produit (Bien ou Service), d’un Procédé (nouveau ou sensiblement amélioré), d’une nouvelle méthode de commercialisation, ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, de l’organisation du travail ou les relations extérieures.

L’innovation est donc bien en réalité à tous les étages et dans tous les silos de l’entreprise.

Ce ne sont pas les gros qui mangent les petits mais les rapides qui mangent les lents » (Eberhard von Kuenheim – Président du Conseil d’Administration BMW).

Ainsi une entreprise, pour exister doit toujours aller de plus en plus rapidement. Les démarches d’innovation sont une des meilleures solutions. Reste à appréhender comment l’organisation exploite les idées de ses équipes, de ses collaborateurs pour faire avancer l’entreprise.

S’il s’agissait simplement d’inventer, de créer, le problème serait simple à résoudre. Mais pour l’entreprise, dont l’objet est de réaliser des bénéfices, plusieurs difficultés se rattachent à cette problématique de l’innovation. Il s’agit de créer un écosystème favorable (organisation, processus, moyens humains et financiers…) qui fasse émerger des innovations qui permettent à l’entreprise de gagner de la valeur (reconnaissance, marque…) de façon à renforcer sa position ou à gagner de nouveaux marchés.

Pour être totalement complet dans cette analyse, il faut également prendre en compte la possible destruction de valeur: l’innovation est susceptible de mettre en danger l’existant.

Enjeu clef de l’ère numérique, ce thème de l’innovation a été abordé en compagnie de Séverine HERLIN (fondatrice de la société VIANEO) lors de deux rencontres au sein du Club MOA.

• Le 14 novembre 2016. Un diner-débat a permis de présenter les concepts fondamentaux, d’échanger afin de préparer la journée d’étude.
• Le Vendredi 2 décembre 2016. L’ensemble de la journée a permis aux participants de réaliser des « travaux pratiques » à partir des projets qui avaient été retenus lors de la soirée de préparation.

Ces projets sont au nombre de trois :

1. Rester innovant dans le passage à l’échelle (entre POC et industrialisation)
2. Comment réconcilier la retraite avec les jeunes qui n’y croient plus mais qui doivent cotiser.
3. Quelle place de la DSI dans les projets innovants.

Le compte-rendu complet est transmis aux membres du Club.

Comme chaque année, le conseil d’administration dresse un calendrier prévisionnel des rencontres prévues.

Pour l’année 2017 vous pouvez le télécharger au format PDF ou simplement consulter les dates ci-dessous.

Pour obtenir des invitations et participer à nos rencontres, adressez une demande par courriel à notre secrétariat : secretariat [at] clubmoa.asso.fr