Le 11 septembre 2017, le Club MOA a donné la parole à l’un de ses membres. C’est Marie Laure MICOUD, Responsable du département pilotage et support de la DSI de la Caisse des dépôts qui a traité le sujet suivant : Définition du Schéma Directeur du système d’informations des fonctions support.

1 Introduction

Le projet de structuration d’un schéma directeur des SI des fonctions support de la filière SI doit proposer une trajectoire de développement des systèmes d’information pour les années 2018 a 2022 sous une contrainte de planning très serré (juin à septembre 2017).

Les objectifs de ce schéma directeur sont de transformer les SI des fonctions support en une plateforme de services orientée-clients, communs au Secrétariat Général du Groupe, aux directions RH, Communication, aux fins de densification de la CDC.

Ces objectifs doivent également emporter dans la même démarche l’évaluation de l’intérêt de la mutualisation des « SI fonctions-support » entre les établissements ICDC et la DSI faisant suite à l’organisation du pilotage unique de la filière SI en matière opérationnelle et budgétaire.

Le département de Marie Laure MICOUD a été créé en 2016. Il est en charge des fonctions de pilotage de l’établissement public et des fonctions du GIE ICDC (ICDC = Informatique CDC).

Le schéma directeur a été décidé suite au dépassement des crédits limitatifs. Il était prévu un budget de xxx millions d’euros révisé à yyy millions. L’objectif global est donc de diminuer le coût des fonctions support pour redistribuer les ressources financières sur les métiers.

2 Le Groupe CDC

La Caisse des dépôts et consignations (créée en 1816) et ses filiales constituent un groupe public au service de l’intérêt général et du développement économique du pays. Ce groupe remplit des missions d’intérêt général en appui des politiques publiques conduites par l’Etat et les collectivités territoriales. Il peut exercer des activités concurrentielles.

Le Groupe est un important contributeur au budget de l’Etat auquel il a versé 1,6 Milliards d’euros au titre des résultats de l’année 2016.

Il est sous la surveillance et la garantie de l’autorité législative.

Le Groupe CDC emploie 6 000 personnes dont 700 au sein du GIE ICDC, en charge de l’informatique opérationnelle du Groupe.

Le GIE informatique du Groupe CDC, ICDC (Informatique CDC) comporte trois établissements : les « Études » (DEI), la « Production » (DPI) [qui travaillent pour la Caisse des Dépôts et pour les autres membres], ainsi que la « Direction Générale » (DG) qui porte les directions fonctionnelles et support et la direction générale du GIE.

3 Le Prestataire

M.L. MICOUD a choisi la société xxx. Cette société est spécialisée dans la transformation numérique. Elle met à la disposition de ses clients une expertise dans la construction et la réalisation des schémas directeurs.

4 Création de la DSI de l’établissement public (EP)

La DSI du Groupe CDC a été créée au 1er Janvier 2015 avec les objectifs suivants :
1. Rénover le dialogue entre la maîtrise d’ouvrage et les métiers
2. Renforcer la capacité de la filière SI à répondre aux attentes des métiers
3. Favoriser l’urbanisation des SI
4. Mieux maîtriser les risques et les coûts
5. Simplifier les processus décisionnels et la gouvernance
6. AméliorerlagestiondescarrièresdelafonctionSI

En suivants 3 principes clefs.
1. Unitédecommandement
2. Réaffirmationdurôled’ICDCdemaîtred’œuvrederéférence
3. Uneconduitedechangementaxéesurlacoopérationentreacteurs

Pour le GIE ICDC, les bénéfices attendus de la création de la DSI, sont les suivants :

• Des objectifs partagés pour la mise en œuvre du schéma directeur des SI et du PPO (Programme de Performance Opérationnelle).
• Dans une organisation structurée de la DSI, le rôle du maître d’œuvre informatique de référence est réaffirmé par le DSI, président d’ICDC depuis fin juin 2015.
• Clarification des relations DEI/DPI avec la DSI.
• Optimisation de la gouvernance :
  • Dans le cadre de projets multi-métiers, DEI se retrouve parfois en situation de porter l’alignement des métiers. Dans le cadre de la mise en œuvre de l’organisation de la DSI par domaine, l’alignement, la coordination et la mise d’accord des métiers sera portée par la DSI.
• Amélioration de l’efficacité de la fonction SI reposant sur une relation de confiance entre le DSI et le DG d’ICDC :
  • Le changement d’état d’esprit porté par la création de la DSI est de nature à créer un climat de confiance et de coopération entre MOA et MOE. Ce climat de confiance permettra de limiter les conflits d’expertise.
  • L’amélioration de la compréhension mutuelle des contraintes et difficultés du métier MOA et du métier MOE permettra aussi l’identification de solutions transverses à la fonction SI.
• Amélioration de l’efficacité et consolidation du pilotage économique :
  • Actuellement, le pilotage économique fait intervenir plusieurs acteurs la DPSI (Direction des Processus et des Systèmes d’Information), les MOA / métiers, DEI et DPI, le contrôle de gestion ICDC. Ce fonctionnement est matérialisé par des « reportings » multiples dont la mise en cohérence est très souvent source de tensions. La DSI permettra une simplification des modes de « reporting » et une meilleure prévision de l’activité. La DSI est organisée en 6 domaines fonctionnels et 4 fonctions d’appui.

5 Contexte et objectifs recherchés du Schéma Directeur SI des Fonctions Supports

5.1 Contexte

Marie Laure MICOUD a développé les points suivants :

La stratégie de densification de l’EP et les fortes attentes de la gouvernance

• Sur l’amélioration du pilotage économique
• Sur l’amélioration de la productivité des fonctions support

De 2010 à 2015, un investissement significatif dans les systèmes de gestion de base a été réalisé. En parallèle il y a eu un sous-investissement dans les autres SI, et notamment ceux du SGG (Juridique, immobilier. et Achats), ainsi qu’une accumulation de dettes techniques et fonctionnelles

L’analyse met en exergue la nécessité d’une accélération de la transformation numérique, le besoin d’un « environnement de travail numérique », la construction de la filière SI (PMSI) et l’opportunité d’une plus forte convergence EP / ICDC sur les SI Support.

5.2 Objectifs recherchés dans l’évolution des SI

L’amélioration de la performance économique (notamment des achats, des approvisionnements, des paiements et de la gestion immobilière et logistique, peu outillés)

L’amélioration du service aux collaborateurs, et la recherche d’une plus grande autonomie, via des approches « client interne », « plateforme de services », « self- service » et « guichet unique »

L’amélioration continue de la productivité, via la numérisation des processus et leur automatisation

La gestion en continu de la dette technique et la rationalisation du SI, notamment entre l’EP et ICDC

5.3 Vision stratégique

La stratégie définie oriente l’évolution des Systèmes d’Information des fonctions supports vers une plateforme de services. Cette plateforme cible 4 axes.

• Une plateforme collaborateurs
• Une plateforme grand public / open data
• Une plateforme fournisseurs / partenaires
• Une plateforme gestionnaire

6 Démarche d’élaboration du schéma directeur SI

La définition du schéma directeur SI est réalisée suivant une approche en 5 phases avec une attention particulière à la transformation numérique du métier et du SI de chaque fonction support.

L’équipe projet a travaillé conjointement avec la MOA dans la définition du SDSI afin de respecter les contraintes de délais liées au contexte de la CDC.

7 Analyse de l’existant

7.1 Aspects budgétaires

• La répartition des dépenses 2016 est la suivante (xx millions d’euros)

7.2 Aspects fonctionnels

7.2.1 Fonction Ressources humaines (RH)

• La part importante des dépenses RH est due en grande partie aux accords collectifs et conventions spécifiques CDC.
• Le système de gestion du temps aura coûté ~xM€ sur la période 2015-2017
• La part de transformation numérique est aujourd’hui modeste par rapport au budget total des projets RH : ~4%

7.2.2 Fonction Achat

• La part des dépenses de la fonction achat est essentiellement due à 2 systèmes et à la fragmentation applicative de la gestion des achats (~10 applications) avec cependant une couverture partielle de la fonction

7.2.3 Gestion de l’immobilier

• Un manque de visibilité sur l’ensemble du patrimoine applicatif
• Trop de projets trop petits et pas de regroupements dans des programmes marquants
• Des expérimentations digitales en cours pour améliorer les services à l’occupant mais dont la suite est peu instruite, plusieurs référentiels pour gérer les différents sites

7.2.4 Fonction juridique

• Un projet (~xM€ sur 3 ans) en cours dont on ne tirera la pleine valeur qu’après la mise en place d’une GED3

7.2.5 Fonction communication

• Le SI communication est majoritairement en mode SaaS, non intégré au SI CDC
• Il est nécessaire d’améliorer les « analytics » sur les sites internet/intranet (au moins 4 outils différents à ce jour), le pilotage de la performance de la communication et certaines compétences

7.2.6 Constats transverses aux fonctions support

• Beaucoup des projets de transformation numérique, orientés client, impacteront des « SI cœur » de plusieurs fonctions support
• La gestion du cycle de vie des applications n’est pas standardisée
• Beaucoup de progiciels sont fortement modifiés et adaptés aux spécificités CDC
• Les budgets de maintenance évolutive en 2016 de plusieurs applications sont supérieurs aux budgets des projets

8 Construction de la cible du schéma directeur

La cible se présente comme un bouquet de services qui favorise l’orientation client des fonctions support. L’objectif est une simplification des interactions avec les collaborateurs, les gestionnaires, les prestataires et le grand public.
Le paysage technologique est segmenté en 3 familles de système pour s’aligner sur les besoins métiers et les opportunités technologiques

• Les systèmes d’engagement
• Les systèmes de pilotage
• Les systèmes cœurs

Déclinaison des axes du Schéma Directeur

• Réduire les dépenses sur le patrimoine applicatif existant en privilégiant les projets de transformation numérique
• Appuyer la plateforme cible sur un portail multicanal alimenté par des systèmes cœurs, d’engagement et de pilotage
• Automatiser / numériser les parcours des client transverses (ICDC devra mettre en place les éléments techniques de la plateforme numérique de la CDC)
• Améliorer le pilotage de la performance (Mise en place des outils de pilotage de la performance des Fonctions Supports en s’appuyant sur le socle BigData / Analytics déjà mis en place par ICDC)
• Implémenter les initiatives digitales du schéma directeur en s’appuyant sur des Centres d’Expertises (CdE) mutualisés et agiles

La soirée s’est conclue sur de nombreuses questions / réponses relatives à cette opération extrêmement importante et très complexe au plan culturel, pour le Groupe CDC

NB: Le compte-rendu intégral est réservé aux adhérents

La transformation numérique de la société et donc des entreprises constitue le thème générique qui sous-tend l’activité du Club MOA depuis plusieurs années.

Dans ce cadre, la capacité à maîtriser les projets qui sont les vecteurs de cette transformation constitue un axe d’intérêt naturel.

C’est de cet intérêt commun pour la maîtrise des projets stratégiques qu’est né l’idée de conduire certaines actions en synergie avec l’association Aurore.

L’association Aurore est spécialisée sur le thème de la maîtrise des projets stratégiques. Pour permettre à ses adhérents de progresser dans leur réflexion, l’association Aurore organise des rencontres tournées vers la confrontation entre les derniers travaux de recherche dans le domaine et les réalités « terrain » rencontrées par les adhérents.

Afin de faire vivre son approche, l’association organise également des réunion d’orientation de la recherche. Suite à la réunion du 29 juin, le partenariat de recherche Aurore a été repensé.

1 – Un partenariat orienté partage et expertise

Voir plaquette du programme qui permet de prendre connaissance dans le détail des points ci-après :

• 3 rencontres de recherche pour participer, échanger avec les chercheurs et les pairs, et recueillir les fruits des travaux de recherche
• 12 places pour les formations des cycles Les Essentiels de Daylight, maximum 3 inscrits / une session
• 3 demi-journées ou journées thématiques de partage entre partenaires
• 1 problématique du partenaire soumise à l’Académie Daylight (projet, programme, ou autre)
• Accès à l’ensemble du corpus des rencontres de recherche et des outils expérimentaux développés depuis le lancement du programme de recherche en 2010 (présentation en pj)
• 1 journée de présentation du patrimoine et d’échange autour des problématiques du partenaire pour les nouveaux entrants
• 2 réunions de réflexion recherche/problématiques du partenaire
• Information auprès de l’ensemble des partenaire des recherches spécifiques pour leur permettre d’y contribuer et de mutualiser

Programme conforme à l’article 14-3° de l’ordonnance n°2015-899 du 25 juillet 2015, ce qui permet de passer directement commande sans mise en concurrence.

2 – Devenir partenaire

4 rencontres de recherche et 3 cycles de formation pour le prix d’une saison !

Plusieurs avantages exceptionnels pour ceux qui rejoignent le partenariat de recherche avant le 1er septembre 2017 :

• Injecter vos problématiques dans la programmation de la recherche 2017-2018
• Bénéficier de trois cycles de formations au lieu de deux, avec 18 places au lieu de 12, et ce dès début septembre (cf. plaquette jointe)
• Bénéficier d’une saison de recherche de 15 mois au lieu de 12, avec 4 rencontres de recherche au lieu de 3
• Bénéficier de la dernière rencontre de recherche de la saison 2016-2017 sur l’indice de performance des PMO du 12 octobre 2017 (avec la possibilité d’intégrer le pool de partenaires qui approfondissent cette recherche pour leur propre besoin)

Cf. contrat type de partenariat.

3 – Participer à l’enquête sur l’indice de performance des PMO, soirée du 12 octobre

Nous vous proposons de participer à l’enquête qui accompagne la rencontre de recherche du 12 octobre sur l’indice de performance des PMO.

Cette rencontre reprendra nos précédents travaux et approfondira le modèle (lien objectifs assignés au PMO.E, sous-objectifs, bénéfices et indicateurs, relation avec les services déployés). Notre équipe de recherche souhaite recueillir des retours terrain pour tester le modèle : typologie des portefeuilles projets et programmes, typologie du portefeuille des managers des projets et programmes, éléments de capacité structurelle de l’entreprise à maîtriser les 3P, objectifs et missions du PMO.E, moyens qui y sont investis, mesures d’efficacité.

L’enquête se fera par téléphone et se déroulera en deux phases :

• un entretien initial, sous forme de questionnaire anonyme, idéalement d’ici la mi- aout (prévoir une demi-heure)
• un entretien qualitatif entre fin aout et le 15 septembre (compter une heure).

Le 12 octobre après midi, Dr Pierre Fayard, Thomas Crosson, Frédéric Naudé et Fadi El Gemayel exposeront les résultats des travaux de recherche (y compris l’enquête) aux partenaires de recherche au cours de la rencontre de recherche de 14h à 18h. Cette rencontre sera suivi d’un cocktail ouvert à la communauté des managers de PMO d’Entreprises pour donner un bref aperçu des résultats.

Les entreprises qui participent à l’enquête auront une synthèse des résultats et seront invitées à la soirée du 12 octobre (mais ne participeront à la rencontre de recherche que si elles sont partenaires).

Tous les documents cités dans cet articles se retrouvent dans l’archive via ce lien.

Dans le prolongement de l’atelier du 30 juin, le Club MOA a organisé un dîner/débat animé par Riel Miller de l’UNESCO.

Le rôle de l’homme dans l’émergence des conditions de vie collective en 2050 – Repenser l’organisation humaine

Vaste programme pour le séminaire annuel du Club qui s’est déroulé le 30 juin et s’est poursuivi par un diner/débat le 3 juillet 2017…

Le vendredi 30 juin, toute la journée, le club MOA a organisé un séminaire animé par Riel MILLER qui est directeur de la prospective à l’UNESCO, sur le thème général : “Osons penser le futur”. Des membres de l’UNESCO ont participé à ce séminaire et ont travaillé avec les membres du Club MOA. Le diner/débat du 3 juillet, également animé par Riel MILLER, en a été la conclusion.

Tout au long de ce travail, les participants ont été accompagnés par un graphiste (Michel DIAMENT) qui a transcrit sous forme de dessins les idées et les concepts évoqués et traités durant ces deux rencontres.

Les participants ont formé trois groupes qui ont travaillé séparément sur des thèmes identiques. Le déroulé de la journée a alterné les moments de travail en groupe et les moments de restitution en commun.

Il est difficile, voire impossible, de relater de façon synthétique la diversité des idées, des thématiques, des propos étudiés et commentés. Cependant, le texte ci-dessous reprend la démarche pilotée par Riel MILLER tout au long de la journée et suivie par les participants et permet de se faire une idée de la démarche proposée.

Journée du vendredi 30 Juin à l’UNESCO

Introduction

Les « Futures Literacy Laboratories (FLL) » réunissent des personnes qui vont se livrer, via une intelligence collective, à une création de connaissances en utilisant le futur. Cette approche permet aux participants d’analyser de différentes façons l’utilisation du futur pour comprendre le présent. Ces Laboratoires ne sont qu’une méthode pour décrire le monde, passé, présent ou futur.

Il y a beaucoup de façons de décrire le monde, de raconter des histoires, d’analyser les statistiques, d’examiner des photos et de construire des modèles de prévisions. Un FLL utilise une approche, qui amène un groupe à négocier et à partager un sens, une vision. Ce type de processus de création de connaissances, au moyen d’une intelligence collective, quelquefois appelé le « microscope du 21ème siècle » utilise la « courbe d’apprentissage », classique ou une approche via le cycle d’apprentissage. Les personnes transforment leurs connaissances tacites en propositions explicites, qui, quand elles sont partagées au sein d’un groupe fournissent une façon pratique de détecter et comprendre un thème particulier dans un contexte spécifique.

Le présent laboratoire s’intéresse au rôle des personnes dans l’émergence des conditions collectives relatives à l’organisation des sociétés humaines dans le monde.

Les processus déployés dans cet atelier tirent parti de la recherche récente et de l’expérimentation par, l’UNESCO, de la conception et l’exécution du processus de création de connaissances au moyen de l’intelligence collective en utilisant le futur.

Les objectifs de ce FLL sont :

• Développer la capacité des participants à utiliser le futur en prenant en compte des systèmes d’anticipation et traiter ainsi la perspective obtenue, avec plus de précisions et d’aspects concrets.
• Produire de nouvelles possibilités sur les attributs et le rôle des personnes dans l’apparition des conditions collectives d’existence.

Quelques indications sur le thème : Le rôle des individus dans l’émergence des “conditions collectives de vie” en 2050

Imaginer le futur exige des postulats, comme le soleil continuera à briller. Le problème avec la prospective est que les mots et les conditions qui existeront dans l’avenir sont par définition inconnus. Tout ce que nous pouvons faire est d’utiliser nos imaginations, évoquer des images, le tout sans certitude. Fondamentalement l’avenir existe seulement dans le présent comme l’anticipation.

Cela signifie que quand nous essayons d’imaginer le futur il est important de reconnaître que les hypothèses d’anticipation que nous faisons, comme

• les monarques continueront à régner ou,
• la démocratie représentative prédominera ou,
• les entreprises « modernes » resteront la forme dominante d’organisation pour produire les biens,

peuvent ne pas être vraies et entraver ainsi nos imaginations.

Avec ce danger en tête le thème de ce FLL a été formulé pour éviter certaines contraintes liées à l’imagination des participants.

Le thème retenu est : le « management » ou les « systèmes de prise de décision », qui exercent le pouvoir dans les organisations comme les compagnies privées ou les entreprises publiques. Mais des termes tels que bureaucratie, administration, planification, direction et contrôle, sont tous spécifiques d’une période particulière de l’histoire humaine. Envisager demain, sur la base de ces mots, limite ce qui peut être imaginé.

Prenant un peu de recul, sur ces sujets particuliers constatons que les décisions prises ont modelé le monde d’aujourd’hui et également ce que dissimule les termes tels que « Management »

Le thème qui doit être au centre de notre « rêverie » d’intelligence collective dans ce Laboratoire est : comment les humains dans l’avenir, disons 2050, influencent consciemment le très large éventail de conditions collectives dans lesquelles nous vivons.

Le libre arbitre et le rôle critique de la capacité des gens à exercer leur liberté, au-dessus et au-delà des faits, aboutissent à une organisation de la société, c’est-à-dire notre capacité de percevoir et d’agir. Les conditions collectives se définissent également dans une perspective globale qui inclut non seulement ce que les personnes décident de transmettre selon certaines conditions et qui peuvent se répéter mais aussi la vaste gamme d’expériences et les contextes apparemment sans rapport de continuité et de discontinuité qui nous entourent, même si ils sont souvent invisibles.

Conçu de cette façon le thème général est d’imaginer comment la perception humaine consciente et l’action contribuent à une création continuelle – caractérisée par la répétition et la différence, l’habitude et la nouveauté – du présent. Une telle conscience et un choix peuvent ou ne peuvent pas être entravés par les formes d’organisation des nations, des gouvernements, des sociétés, des écoles, des hôpitaux, des familles, etc. La tâche dans cet atelier est de développer l’imaginable en se livrant à un processus structuré, point par point : Action de recherche / Action d’apprentissage. Le processus exploite l’intelligence collective des participants.

Le design du FLL

FLL est un processus de création de connaissances ouvert et collectif qui s’articule en trois phases :

Dans la première phase on demande aux participants leurs prédictions et leurs espoirs concernant le futur rôle de l’’humanité dans l’apparition des conditions collectives de vie en 2050. Les prédictions concernent ce qui surviendra probablement selon le participant. – un instantané de ce que voit la personne comme le résultat le plus probable en 2050. Il ne faut pas s’inquiéter du processus qui a conduit à ce résultat, il faut se concentrer sur ce que sera la situation la plus probable en 2050. Les espoirs dépendent des valeurs de chacun. Par exemple préférera-t-on un avenir dans lequel le rôle de l’humanité ramène nos conditions collectives à un état précédent ou désire-t-on autre chose ? Le participant s’attachera à la franchise et à ce que cela implique pour la société dans laquelle nous vivons ?

Dans la deuxième phase on séparera les avenirs probables et désirables pour explorer des futurs discontinus – Les imaginations doivent se libérer des contraintes liées à la probabilité des résultats ou exprimer la version actuelle d’une utopie. Dans cette phase le participant utilise des outils de recomposition, des modèles imaginaires et des variables qui peuvent être utilisées pour décrire une approche fondamentalement différente des organisations humaines ou du rôle explicite des personnes dans la construction de la société. C’est la partie raide de la courbe d’apprentissage quand la personne et ses collègues, collaborant dans les groupes de travail d’imagination, sont conduits à utiliser une nouvelle palette de couleurs et de « pinceaux » pour réaliser un dessin détaillé des paradigmes des différents futurs.

Finalement, la troisième phase de cet atelier d’investigation du futur présente deux aspects :

1.Evaluer comment les hypothèses d’anticipation influencent notre compréhension du présent ou comment les images spécifiques de l’avenir influencent différents aspects significatifs ou invisibles du présent.

2.Améliorer la compréhension et la réalisation de qui se produit sur la terre, dans le monde entier, en ce qui concerne le rôle de l’humanité dans l’apparition de nos conditions collectives – Pouvons-nous réexaminer la façon dont nous comprenons l’organisation des sociétés ?

Quelques mots à propos de la complexité…

Avant de se lancer dans une discussion des termes spécifiques et des contextes de ce thème il est important de donner quelques informations complémentaires à propos de la complexité et du changement.

Si la discussion part d’un ensemble de paramètres pour comprendre la continuité et le changement, la conservation et la transformation, alors les attributs des structures sociales ou notre rôle dans l’émergence des conditions collectives sont circonscris par ces paramètres. En d’autres termes les modèles de changement sont déjà limités par la capacité du cadre initial à rechercher et comprendre l’inconnu – ou la nouveauté complexe.

“Je veux affirmer que presque toutes les questions sur lesquelles nous avons travaillé dans cette pièce sont des questions d’incertitude. Un résultat franchement simple de ne pas avoir assez de connaissance. Faire face à ce genre d’incertitude, nous amène à acquérir plus de connaissances et à convertir l’incertitude en risque, qui est ce que les êtres humains ont fait pendant une longue période. D’autres questions liées à l’incertitude, cependant, émanent des aspects non-ergodique des systèmes sur lesquels nous nous sommes penchés. C’est-à-dire, les systèmes auxquels nous nous intéressons résident dans un monde de changement continu, dans beaucoup de dimensions — pas seulement du point de vue du changement physique, mais aussi dans la structure sociale et le comportement des personnes. En outre, pour rendre nos vies encore plus difficiles, toute la théorie construite en ‘économie, au moins toute la théorie qui est bien développée, est une théorie statique. Si on regarde la théorie néoclassique des prix ou ses dérivés, on s’aperçoit que l’ensemble concerne des théories statiques. Cependant, toutes les questions importantes auxquelles nous nous intéressons ici concernent un monde dynamique, dans lequel le changement est continu.”

Douglass C. North2, “Dealing with a Non-Ergodic World: Institutional Economics, Property Rights, and the Global Environment”, Duke Environmental Law & Policy Forum, Number 1, Volume X, 1999

Au début de cet atelier il est important de souligner la difficulté d’intégrer la complexité qui évolue en permanence, (pleine de différences et de répétitions), dans la réflexion. Comme le montre Douglas C. NORTH, notre tendance est à la réflexion fermée, basée sur la supposition que le monde est ergodique et statique.

Cela pose le défi suivant : Comment comprendre, détecter et pressentir les organisations humaines dans un monde non-ergodique et dynamique.

C’est pourquoi une des premières étapes dans la mise en œuvre de cet atelier est, au risque d’entraver l’observation d’attirer l’attention sur :

• a) l’extrapolation (utiliser le passé pour prédire l’avenir),
• b) la planification pour un “bon” avenir et/ou éviter “de mauvais” avenirs (accent mis sur la colonisation de demain)
• c) une fixation de ce qu’il faut « casser » pour préserver et/ou améliorer des systèmes existants (la réforme endogène).

Le problème n’est pas l’utilité intrinsèque ou le mérite de chacun de ces modes naturels à développer la capacité humaine à utiliser consciemment le futur pour voir et faire dans le présent. Le problème apparaît parce que ces façons d’utiliser l’avenir rendent plus difficile la découverte et l’invention du non-ergodique. En d’autres termes il est essentiel d’élargir les voies dans notre vision du futur pour intégrer la complexité dans nos perceptions et nos choix.

[…]

A l’issue de cette journée de travail en commun, l’ensemble des participants s’est montré enthousiaste. Cette approche de la prospective, très inhabituelle, qui oblige à un effort d’imagination et de réflexion important a été très appréciée. Certains membres du CLUB ont d’ailleurs utilisé rapidement des termes et des approches indiqués par Riel MILLER lors de réunions internes à leur entreprise.

Diner du 3 juillet 2017

Après être revenu rapidement sur la journée du séminaire Riel MILLER a présenté les aspects plus méthodologiques de la démarche.

Introduction

En introduction de son propose, Riel MILLER cite Gaston BERGER, « Le but de l’avenir est de perturber le présent ». Cette courte phrase résume à elle seule l’idée force de la démarche de Riel MILLER. Notre idée du futur cache notre réalité. Pour rendre compte de cela il faut étudier la façon dont nous construisons le futur.

L’idée qu’on ne peut pas connaître le futur est claire, et pourtant des personnes cherchent encore à le prédire, mais en réalité personne ne sait ce que l’avenir réserve. On ne connaît pas le futur, on ne peut que l’anticiper.
Le concept de base est l’utilisation du futur. Utilisons ce que l’on dit au sujet de l’avenir dans le but de refaçonner ce que l’on dit dans le présent.

« Transformer le futur » a pour but d’illustrer le fait que nous changeons la façon dont nous pensons le futur et que cela changera la construction même de ce futur.

En quelques slides il balaie les 3 derniers siècles montrant les successions des « âges d’or » et des récessions sans que les hommes et les sociétés ne puissent les prévoir, voire les comprendre.
Exemple : Après 1780, la population de la Grande-Bretagne a presque triplé. Le revenu moyen de la population a plus que doublé, la part de l’agriculture est tombée d’un peu moins de la moitié à un peu moins d’un cinquième de la production de la nation et la fabrication de textiles et de fer s’est déplacée vers des usines dont la force motrice est la vapeur. Les événements étaient tellement étranges qu’ils étaient totalement imprévisibles, et pendant qu’ils survenaient, ils n’étaient pas compris

LIS (Learning Intensive Society)

Riel MILLER aborde ensuite l’idée de LIS (Learning Intensive Society) : La société d’apprentissage intensif.

Le changement sociétal implique un changement de composition dans le poids des différentes sources de création de richesse. L’intensité moyenne d’apprentissage au cours de l’activité quotidienne, à l’échelon de la société représente une des sources de création de richesse. La question qui vient alors naturellement est : « Qu’est-ce qu’une société plus intensive en apprentissage ? ».

Riel MILLER définit ainsi cette société :
La vie est plus intense si, dans la vie quotidienne, on apprend:

• Plus de savoir-faire,
• A mieux connaître les personnes,
• Plus de connaissances,
• Pourquoi on fait les choses.

Plusieurs courbes et graphiques sont alors présentés replaçant ces préceptes dans un cadre historique. Il déplace ensuite cette idée sur le plan de l’économie et de la production, avec cette conclusion : les transformations économiques systémiques changent ce que nous produisons et comment nous le produisons

Murmuration

(Note : la traduction littérale de ce mot est « chuchotement ». Riel MILLER utilise cette métaphore pour décrire des flux de création imprévisibles, inorganisés et parfois très denses.)

Riel MILLER développe ensuite une autre idée : qu’il exprime ainsi : « Les nuages de création de valeur transforment les fondements organisationnels »

Il prend pour image les nuages d’étourneaux en vol qui se déforment sans loi précise ou évidente. « Imaginez des nuages de flux de création unique, de collaboration et d’expérience locale et globale par des communautés dynamiques multiples et sans hiérarchie ». Il utilise le terme de « Murmuration » pour nommer cette approche, avec cette idée sous-jacente « Quelle identité, pour chacun lorsque nous avons la capacité d’être libre ?»

L’évolution d’une société industrielle vers une société d’apprentissage intensif engendre de nombreuses questions liées à la richesse, la gouvernance, le capital physique et humain, le droit de propriété, la qualité de vie, les valeurs partagées telles que la confiance dans les transactions, etc.

Le changement systémique

C’est le changement dans les conditions de changement. Il déterminer les hypothèses d’anticipation. L’élargissement du nombre de diplômés universitaires n’augmente pas la richesse ni n’entraîne un avantage compétitif

• A. La source prépondérante de richesse n’est plus industrielle (tangible ou intangible).
• B. La principale source de productivité est l’apprentissage par la pratique, c’est-à-dire une expérience qui permet de mieux se connaître
• C. La création unique est locale, les idées sont globales et les biens tangibles sont bon marché

Il faut donc utiliser une vision du futur pour réfléchir aux changements systémiques et réformer ou modifier sa propre stratégie par rapport aux systèmes existants.

Réflexions sur le futur

Trois façons d’aborder la question.

• A. La perspective des systèmes futurs distingue différents types d’avenir. C’est une anticipation des systèmes et des processus qui s’exprime de façon consciente ou inconsciente par des feedback et des conjectures.
• B. Trois types distincts d’avenir et les différentes méthodes qui sont liées à chacun: contingenté, optimisé, romancé.
• C. Les FLL (Futures literacy laboratories) : C’est un processus d’apprentissage par l’action qui utilise l’intelligence collective pour découvrir et inventer des connaissances spécifiques – C’est un processus de « recherche-action » pour la découverte, le recadrage et l’interrogation des hypothèses formulées au sujet de l’avenir.
  Création de connaissances rigoureuses: La méthode scientifique appliquée à l’unicité de l’avenir dans le présent s’appuyant sur la capacité narrative des personnes, l’intelligence collective du groupe et la capacité à recadrer les hypothèses.
  Riel MILLER indique que les inventions, les évolutions, l’imagination peuvent faire sens que longtemps après leur découverte. Il prend l’exemple du microscope À la fin du 17ème siècle, Anton van Leeuwenhoek a découvert des bactéries.
  Les microscopes qu’il a inventés ont révélé des mondes invisibles. Mais il a fallu deux siècles pour donner un sens à cette découverte.

Conclusion

La démarche proposée par Riel MILLER cherche à aider les personnes dans leur appréhension du futur : Distinguer la recherche et le choix, la continuité et la discontinuité

Le schéma ci-après éclaire parfaitement la problématique.

[…]

Le problème avec le futur

La réflexion sur le futur renforce la peur liée à l’incertitude. Cette réflexion est souvent entachée de préjugés associés au chemin de réflexion utilisé. D’autres concepts viennent « perturber » la sérénité de la réflexion tels que le « fétichisme de l’immortalité » ou la préoccupation de l’amélioration continue des systèmes existants (réforme !). Ajoutons que la temporalité du changement est également en cause : recherche d’une permission de ne pas prévoir et d’une grande difficulté à libérer l’imagination

Pourquoi?

Les méthodes de prospective sont principalement limitées à une seule vision de la façon d’utiliser l’avenir – pour la préparation et la planification – c’est une réflexion fermée.

Il n’y a que rarement la possibilité offerte d’imaginer d’autres conceptions de l’avenir.

La réflexion prospective classique perpétue l’influence du passé sur le présent pour ne pas échapper à des mentalités qui ont généré, et qui génèrent encore, une pensée hégémonique dans tous les domaines.

Comment poursuivre la réflexion à la recherche d’un meilleur avenir pour les sociétés humaines ? : « Marcher sur deux jambes »

1 – Eviter ou abandonner

Ce que nous nous préparons (contrats à terme éventuels).

Ce que nous essayons de créer (planifier).

2 – Accompagner et adopter

Ce que nous découvrons, révélant ce que nous ne savions pas.

Ce que nous connaissons (création de nouveaux sens).
Inventer « l’inconnaissable »

Riel MILLER engage les membres à acquérir une capacité à distinguer la recherche du choix et à être plus ouverts à la réflexion sur le futur.

La soirée s’est conclue par la présentation des illustrations réalisées et commentées par Michel DIAMENT, tout au long de ces deux rencontres.

NB: Le compte-rendu intégral est réservé aux adhérents

Règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données, et abrogeant la directive 95/46/CE (règlement général sur la protection des données).

I- Présentation générale du RGPD

Le RGPD renforce les droits reconnus à la personne s’agissant des données collectées.

Chacun dispose désormais d’un droit étendu et facilité à accéder aux données à caractère personnel qui la concernent et le texte réaffirme les principes essentiels de la protection de la vie privée :

• Restriction d’utilisation
• Minimisation des données
• Précision
• Limitation du stockage
• Intégrité
• Confidentialité.

II- Principales mesures du RGPD

1. Consentement clair et explicite à la collecte des données
2. Réalisation d’une analyse d’impact avant la mise en place d’un traitement de données
3. Accès facilité de la personne à ses données
4. Notification des violations de données personnelles
5. Création et la maintenance d’un registre des traitements devient obligatoire
6. Création des délégués à la protection des données (Data Protection Officer)
7. Transfert des données est soumis à vérification et peut être demandé par la personne elle-même
8. Restriction du profilage automatisé servant de base à une décision
9. Recours et aggravation considérable des sanctions

Vous avez jusqu’au 25 mai 2018 pour vous mettre en conformité !

Sources:

• http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?uri=CELEX:32016R0679
• http://www.village-justice.com/articles/RGPD-Reglement-General-sur-Protection-des-Donnees-qui-bouleverse-Loi,23774.html (Bernard RINEAU, Julien MARCEL)

Téléchargements:

• Le RGPD en 10 leçons (Avistem Avocats)

Prototype first, iterate fast

Lundi 15 mai 2017, les membres du Club MOA se sont retrouvés dans les locaux d’usine.io, lieu de 1500 m² situé dans le 13e arrondissement de Paris, ouvert depuis le 1er octobre 2014.

Nous sommes accueillis par Roxane GARAGNANI et Gary CIGE, l’un des trois co-fondateurs d’Usine IO,

Gary est passé par la Solvay Business School, en Belgique. En 2007, il fonde Zilok, une plateforme de location et sa petite sœur Zilok Auto, devenue aujourd’hui OuiCar.

Cinq and plus tard, il arrive chez Criteo et prend la tête du programme d’accélération, puis devient entrepreneur en résidence au Camping, le premier accélérateur du Numa.

Après un court passage à la Commission européenne, il s’associe avec Agathe et Benjamin. Ensemble, ils démarrent l’aventure Usine IO en 2013.

source: http://www.welcometothejungle.co/companies/usine-io/team

La mission portée par Usine IO apparaît originale. Usine IO n’est pas vraiment un fablab, ni un techshop, ni un bureau d’étude, ni un cabinet de conseil, ni un incubateur… mais un peu tout cela à la fois.

La définition qui convient le mieux à Usine IO, c’est peut-être « accélérateur de projets hardware« .

Pour remplir cette mission, l’équipe d’ Usine IO apporte quatre services principaux:

1. Experts in situ à disposition des « locataires » de l’espace
2. Master class, office hour, conférence permettent de nourrir les projets
3. Méthodologie projet:
   • minimum de temps
   • maximum de valeur
   • revue mensuelle avec check list
4. Réseau d’industriels d’environ 750 acteurs spécialisés

L’équipe d’Usine IO accompagne environ 350 projets par an, sur une durée moyenne de 6 mois.

Si 70% des entreprises qui fréquentent ce lieu sont des startups, avec 20% de corporate les grands groupes représentent une part croissante.

Facilitateurs graphiques, des alliés devenus indispensables

Dans un monde qui change de plus en plus vite et où le numérique prend de plus en plus de place, il n’a jamais été aussi important de remettre de l’humain dans les échanges.

En complément des documents de doctrine, plans stratégiques, diagrammes de gantt, schémas d’architectures, matrices de priorisation, présentations de diapositives… l’illustration apparaît comme un puissant outil pour communiquer et conserver à l’esprit une représentation subjective et synthétique d’un échange d’idées.

Philippe Élie Kassabi et Michel Diament maîtrisent parfaitement cet art. Le Club se réjouit déjà des futures collaborations qui suivront cette rencontre car, dans un monde de méthode et de rationalité, leur talent est particulièrement précieux !

La facilitation graphique est une pratique qui utilise les médias graphiques pour favoriser les échanges et les réflexions au sein d’un groupe afin de lui permettre de construire une vision commune. Elle sert, alimente et accompagne un processus de collaboration. (source : FGCP)

Ronan LE SERGENT (Fonds de Garantie) a présenté les problématiques d’actualité de son entreprise, structure spécifique qui assure une couverture en dehors du champ classique des assurances. La fonction spécifique du Fonds de Garantie nécessite une expertise juridique de haut niveau et se traduit par des flux d’informations massifs, aussi bien en termes de suivi administratif que financier. Les contextes d’intervention (accidents, catastrophes naturelles…) nécessitent l’appui de nombreux experts (psychologues, médecins…) imposant de travailler avec une grande diversité d’acteurs, ce qui contribue à complexifier le système d’information et la capacité à développer de nouveaux services numériques.

Certains échanges devant rester confidentiels, ils ne sont pas repris dans cette synthèse.

La soirée en image…

[rev_slider clubmoa-usineio]

Le 21 avril 2017, au 1er tour de l’élection présidentielle, le parti du Front National est arrivé en tête dans 19.000 communes françaises.

Un vote de protestation ? Il semblerait que non…

Bien que le journal La croix nous rappelle dans un article du 27 avril 2017 (Pourquoi le Front national ne mobilise plus contre lui) qu’en 2002, lorsqu’il avait créé la surprise en se qualifiant pour le 2e tour de l’élection présidentielle, « Jean-Marie Le Pen se complaisait dans son rôle de tribun protestataire », la position du parti auquel appartient Marine Le Pen a sensiblement évolué et ambitionne désormais l’exercice du pouvoir.

La légende ou réalité du vote contestataire a laissé place à une autre analyse : celle du vote d’adhésion. Comme l’indiquent plusieurs articles, désormais, il semble acquis que « le vote FN n’est plus seulement un vote protestataire, [mais] aussi un vote d’adhésion » (Marion Joseph dans Le Figaro du 24/03/2014, Julien Licourt dans Le Figaro du 08/12/2015).

Pour la présidente du parti, Marine Le Pen, le « vote d’adhésion » s’explique facilement : « Ils veulent la révolution de la proximité, davantage de régulation. Ils veulent éviter la loi de la jungle […] ». Extrait d’un article publié le 28 avril 2017 par le journaliste Jacques Paté sur le site de France 3 : « Présidentielle 2017 – Marine Le Pen à Nice veut lancer la révolution de la proximité« .

Le 24 avril 2017, dans un article publié sur le site de France culture (Exode urbain et inégalités : les cartes du vote FN), le journaliste Hérvé Le Bras livrait dans son analyse une corrélation entre les inégalités territoriales et la proportion du vote au profit du front national. Cet article est corroboré par une analyse de Jean-Marie Pottier, sur slate.fr, dans laquelle il met en évidence que « plus on s’éloigne du cœur des aires urbaines, plus on vote FN« .

Dès lors, l’aménagement du territoire représente un enjeu de première importance.

C’est pourquoi, la capacité de l’Etat sinon à assurer l’égalité parfaite, du moins à rechercher l’équité basée sur une politique de transparence et de fédération des bonnes volontés locales apparait comme la meilleure voie pour réduire cette gangrène de la ruralité qui cristallise la désespérance d’une population qui se sent oubliée.

Pour mémoire, le club des maîtres d’ouvrage est un think tank apolitique, son principal objet d’intérêt est la transformation numérique qui s’opère sous nos yeux, touchant la société tout entière et en particulier les entreprises dans lesquelles les adhérents s’investissent.

Pour le Club, il ne s’agit donc pas de mettre à l’index tel ou tel candidat. Il s’agit de s’intéresser aux solutions évoquées lors de nos rencontres : diner/débat, conférence et autres manifestations… pour pointer celles qui sont en lien avec le développement du numérique comme vecteur de progrès pour nos organisations ou la société.

La veille actualité que nous menons régulièrement afin de pouvoir en faire profiter nos adhérents m’a amené à prendre connaissance d’une lettre ouverte aux deux finalistes de la Présidentielle de 2017, dans laquelle des pistes sont proposées pour améliorer les politiques d’aménagement du territoire.

Plusieurs d’entre elles peuvent prendre appui sur des outils numériques et notamment le principe de la multitude que nous évoquons si souvent au sein du Club. C’est justement le cas de la proposition n°9 reprise ci-dessous :

La France numérique n’est-elle pas l’occasion de réduire la fracture entre les grandes métropoles et le reste du territoire ? Peut-elle être le support de concertation citoyenne, d’une force locale au service de son économie territoriale ?

Le numérique est un média qui peut être vertueux et qui peut organiser des circuits courts entre une demande, un besoin et ceux qui peuvent y répondre. Chacun est équipé d’un téléphone portable aux applications multiples, ces dernières répondent à des besoins personnels, il faut, à notre sens, organiser des applications institutionnalisées et territorialisées. Le numérique peut-il être source de décentralisation et de démocratie ?

En 2013 déjà, la Cour des comptes publiait un rapport sur l’organisation territoriale de l’Etat, pointant des défauts de cohérence, de gouvernance et une ressource humaine mal adaptée…

Restreint au périmètre de l’Etat décentralisé, c’est-à-dire sans tenir compte de la réalité des collectivités territoriales, le rapport exposait déjà des pistes de progrès dans le domaine des systèmes d’information :

Accélérer le développement homogène des systèmes d’information et renforcer
l’e-administration

• donner au secrétariat général du gouvernement (DISIC, aujourd’hui DINSIC) les moyens d’exercer son rôle de pilotage en matière de systèmes d’information, visant à favoriser leur interopérabilité ;

• substituer aux démarches multiservices le système des plateformes internet, partagées ou partenariales, pour améliorer et simplifier les services aux usagers ;

• développer toutes les formes de communication numérique comme nouveau moyen de proximité et de simplification des échanges (toutes les attestations administratives).

A l’évidence, le traitement de cette question comporte de nombreuses dimensions, dont l’épineux aspect organisationnel puisque le millefeuille territorial complexifie considérablement la cohérence de l’action et sa gouvernance. Il est cependant permis de penser que des solutions puissent émerger en associant davantage la société civile qui exprime ponctuellement son mécontentement dans les urnes.

L’avènement du digital est un fait dont il faut s’emparer pour créer des opportunités et notamment fluidifier les relations avec l’ambition du multicanal et du crosscanal.

Pour répondre aux enjeux de mutation de la société, le numérique ne doit plus être considéré comme un terme nouveau pour désigner l’informatique du passé. Il ne s’agit plus de scanner des documents pour les injecter dans un outil de gestion électronique de document (GED), démarche qui avait pour seule ambition d’informatiser des processus existants. Il s’agit d’un changement de paradigme. L’opendata, l’opensource, les réseaux sociaux… permettent à chacun d’être contributeur, d’apporter sa valeur pour que la société de demain soit davantage la sienne. A tous les étages d’une organisation publique ou privée, cette inclusion doit désormais être envisagée comme un postulat. Progressons vers l’openrepublic !

Le 24 avril 2017, le Club MOA, en première partie, a donné la parole à Stanislas BLANCHY (membre du Club) qui a présenté l’entreprise « SNCF Réseau », dans laquelle il travaille. Farid OUKACI lui a succédé pour un exposé complet du rôle de « Data Scientist » au sein de la Banque de France

1 SNCF Réseau et son SI

SNCF Un groupe public ferroviaire qui est composé de 3 EPIC exerçant 5 métiers.

EPIC SNCF (pilotage, support, Appui)

• Métier : SNCF IMMOBILIER (optimisation de la gestion du parc immobilier)

EPIC SNCF RESEAU

• Métier : SNCF RESEAU (Gestion, exploitation, maintenance, ingénierie, développement et mise en valeur du réseau ferré français.)

EPIC SNCF MOBILITES

• Métier : SNCF VOYAGEURS
• Métier : KEOLIS
• Métier : SNCF LOPGISTICS (Transports et logistiques marchandises)

SNCF RESEAU en chiffre

• 3 entités :
  • La Direction de la circulation Ferroviaire
  • La gestion des infrastructures
  • Réseau ferré de France
• 25 000 agents mobilisés 24H / 24H ; 7 jours sur 7
• 13 000 agents de circulation
• 52 000 collaborateurs
• 30 000 KM de voies dont 2000 à grande vitesse
• 15 000 trains qui circulent chaque jour
• 4,9 milliards d’euros investis en 2015
• 1500 chantiers de modernisation en 2015
• 20 000 sillons délivrés chaque jour

SNCF RESEAU : les enjeux et les métiers

• Accès au réseau : gestion des sillons, gestion commerciale et tarifaire, élaborer le design du réseau
• Circulation : sécurité, ponctualité, régularité
• Ingénierie et projets : optimisation de la conduite de projets, être à la pointe de la technique
• Maintenance et travaux : maintenir le réseau (sécurité, fiabilité, disponibilité)

Chiffres Clé du SI SNCF RESEAU (à fin 2016)

[…]

Au-delà de ces informations objectives, Stanislas Blanchy a évoqué quelques thèmes importants : L’ouverture à la concurrence qui est pour les cheminots une réelle révolution, la modélisation de 50 000 km de voies, le passage progressif des informations dans le Cloud (Dans 10 ans, 50% des informations dans le Cloud), le développement de l’internet des objets (mise en œuvre généralisée de capteurs)

Pour aller plus loin: http://www.sncf.com/fr/portrait-du-groupe/un-groupe-de-service

2 Banque de France

Mise en œuvre des techniques Big Data et Data science à la Banque de France

Introduction

Farid OUKACI présente le sujet en rappelant quelques exemples de questions et d’approches relevant des problématiques qui peuvent aujourd’hui être traitées plus complètement en mettant en œuvre les techniques de Big Data et notamment d’IA

• Moneyball et sabermetric,
• Peut-on connaître les personnes qui pourraient voter Obama et les pousser à aller aux urnes ?
• Comment recommander des films que le client pourrait aimer pour augmenter sa fidélisation? NETFLIX avait conçu un algorithme de recommandation pour amener le client à rester sur son site, mais cet algorithme était inutilisable en temps réel.
• L’algorithme « Page Rank de Google
• Amazon qui a augmenté ses ventes de 30% grâce à ses algorithmes
• SIRI : assistant personnel « intelligent » conçu par Apple et présenté en 2011

Le machine learning : Un avantage concurrentiel des entreprises disruptivesLe fait important est la pénétration du Machine Learning et de l’IA dans notre quotidien et dans tous les secteurs: Vente et grande distribution, transports, santé, télécommunications…

Big data et datascience dans le contexte d’une banque centrale

L’évolution de l’économie, des sociétés, sans doute en partie sous la pression de la transition numérique, de nouveaux enjeux sont apparus.Récurrence des crisesMondialisation financièreNouveaux rôle des banques centralesUne plus grande sensibilité du public (attente d’informations et d’explications)

Ces évolutions conduisent à une exploitation plus importante des données pour créer de nouveaux services et apporter de nouvelles réponses.

La « donnée » se place désormais au cœur de l’activité tant au niveau opérationnel que stratégique. Les données sont de plus en plus nombreuses. Les crises financières de 2008 et les évolutions des régulations ont ouvert un accès inédit, pour les banques centrales, à des données détaillées en provenance des organismes financiers.

Les crises de 2007 et 2008 ont amené de nouvelles régulations.

Genèse du big data à la Banque de France

Le recours aux technologies du Big Data permet de :

• Tirer parti de cette nouvelle richesse de données,
• S’ouvrir à des sources d’information encore plus larges,
• Explorer de nouvelles pratiques dans l’approche de l’analyse de données

En 2013, La Banque de France lance une initiative Big Data et Data Science

Cette initiative concrétise une intersection entre 3 enjeux fondamentaux :

• Les enjeux business (viabilité)
• Les enjeux organisationnels (opportunités)
• Les enjeux technologiques (faisabilité)

Cette intersection définit une zone de « Data Innovation »

La Banque de France a mis en place un service pour enclencher et opérer ces innovations. Une organisation pour le Big Data et la Data Science en deux entités.

1. Un centre d’innovation (Créer et expérimenter)

• Réfléchir à de nouveaux cas d’usage
• Implémenter des expérimentations (POC en Big Data et Machine Learning)
• Promouvoir la culture Data
• Aider les Directions métiers à mieux valoriser leurs données

2. Un Service à Valeur Ajoutée (SVA) (Construire et mettre en œuvre)

• Préparer l’industrialisation des POCs
• Définir et construire les infrastructures cibles
• Assurer le déploiement
• Fournir le support
• Former les équipes

Depuis 2013 les réalisations importantes ont été les suivantes :

• 7 infrastructures Big Data construites
  • Dont 3 clusters dédiés à l’innovation
  • 4 clusters en production
• 5 projets Big data industrialisés
• 6 Directions impactéesStatistiques, supervision, économie, fabrication et tri des billets …
• 7 Séminaires, workshops, formation big data & data
  • Plus de 500 participants
  • Sujets : Big data, Text Mining, Data Science, Data visualisation
• 14 POCs data science réalisés
  • GABI, GIPSI, MDT, COS, FIBEN, DSF, SMPS
• …et plus de 140 serveurs installés

Les processus du Data Science

Passer de l’idée à l’expérimentation, selon un schéma bien déterminé !

• 1. Génération d’idées
• 2. Convergence (intérêt, complexité, priorisation)3.
• 3. POC (prototype, résultats, ajustements, projection sur le réel)
• 4. Industrialisation

[…]

Transformer les données à l’aide d’algorithmes (machine learning) pour produire de l’information pertinente (intelligence ou “insights”) et aider à la prise de décision

Machine learning

Le Machine Learning utilise des algorithmes basés sur l’IA (Intelligence Artificielle) et l’analyse statistique avancée pour comprendre la donnée ou découvrir des informations cachées que l’on appelle « Signaux faibles ».

A première vue, les signaux faibles sont des d’informations qui n’ont pas d’intérêt particulier, qui ne traduisent pas une utilité immédiate. Pourtant, en replaçant correctement ces informations dans un contexte précis et déterminé, ces dernières peuvent s’avérer capitales. Il faut donc rester attentif pour pouvoir les détecter. En effet, les signaux faibles peuvent permettre de prédire certaines actions ou certains événements

Exemples de traitement: associations, séquences, classifications, anomalies, prévisions, clusters (groupes homogènes, relations, tendances…

Méthodologie CRISP

La méthode CRISP7 (initialement connue comme CRISP-DM) a été au départ développée par IBM dans les années 60 pour réaliser les projets Datamining. Elle reste aujourd’hui la seule méthode utilisable efficacement pour tous les projets Data Science.

Elle se décompose en 6 étapes :

• 1. La compréhension du problème métier
• 2. La compréhension des données
• 3. La construction du Data Hub (préparation des données)
• 4. La modélisation
• 5. L’évaluation
• 6. Le déploiement

Cette méthode est agile et itérative, c’est-à-dire que chaque itération apporte de la connaissance métier supplémentaire qui permet de mieux aborder l’itération suivante.

Niveaux de valorisation de la donnée

La valorisation des données comprend 3 niveaux principaux qui sont fonction d’un niveau de complexité.

• Niveau 1 : Analyse descriptive : Que s’est-il passé ? [Découvrir / Mesurer]
• Niveau 2 : Analyse prédictive : Que va-t-il se passer ? [Anticiper / Prédire / Aider à décider]
• Niveau 3 : Analyse prescriptive : comment y parvenir ? [Influencer]

La problématique actuelle, mise en œuvre par les GAFA dans certaines circonstances : Comment des données massives pour construire des modèles prédictifs de comportements humains, de prix ou de phénomènes sociaux

Le Data scientist : Mouton à cinq pattes

Le Data Scientist a pour mission le traitement et la valorisation de « Big data », c’est-à-dire de données massives. Ce métier, reconnu depuis peu est essentiel à l’entreprise. Il apporte des informations impossibles à obtenir par une voie classique en structurant (comparer les types de données et les moyens de stockage) et en manipulant habilement les données complexes du Big Data.

Farid OUKACI cite un ensemble de compétences utiles ou indispensables dans son travail :

• Etre capable d’accéder à des bases de données
• Savoir prototyper des applications
• Coder des visualisations
• Manipuler les technologies du Big Data
• Comprendre les modèles, leurs différences et leurs conditions d’applications
• Avoir une intuition sur le fonctionnement des modèles
• Etre capable de customiser certaines parties calculatoires des algorithmes
• Connaître les données étudiées
• Maitriser les cibles métiers à valoriser
• Imaginer de nouveaux axes d’analyses et de nouvelles variables explicatives

Cependant, la réalité du travail au quotidien comporte une partie importante de « nettoyage » de données de manière à rendre ces dernières exploitables par les technologies mises en œuvre. Il indique que les données peuvent naturellement être alphanumériques mais également graphiques (photo du réseau Instagram par exemple)

Exemples de Projets Data Science et traitement analytique avancé:

• Expérimentations en data science et Big data sur les machines de tri des billets de banque
• Maintenance prédictive sur les machines de tri des billets : Une machine va-t-elle tomber en panne demain ?
• Projet CashCycle : Cycle de vie du billet : Mieux connaître le billet, de sa fabrication à sa destruction
• Ecoute du web pour la détection de mauvaises pratiques commerciales
• Nouvelle approche basée sur les données pour mesurer la nouvelle économie : application à l’hébergement et au transport de personnes

Conclusion

En conclusion d’un exposé passionnant et « touffu », Farid OUKACI jette un regard synthétique sur le « Data Scientism ».

C’est une démarche empirique et agile, avec des expérimentations faciles à mettre en œuvre et rapidement évolutives (scalables). La data science n’est pas chère : Elle peut être démarrée sur de petites quantités de données avec des outils open source. Il faut être vigilant, ne pas faire d’acharnement, limiter la durée du POC et ne pas hésiter à arrêter s’il n y a pas de résultats probants. Le travail se fait en équipe restreinte, le plus souvent en binôme (data scientist + expert métier) et en mode « Pizza Team » pour l’industrialisation et la construction de l’infrastructure.

Un projet data n’est pas qu’un projet technologique, il s’inscrit dans une stratégie data façonnée par les besoins des métiers, au sein d’une culture, d’une organisation.Enfin, il précise que le respect de la confidentialité des données est une priorité. La sécurisation des données pour protéger le capital informationnel de la Banque et de ses administrés est une préoccupation constante.

Pour aller plus loin.

• https://fr.slideshare.net/mongodb/la-stratgie-big-data-de-la-banque-de-france
• https://www.banque-france.fr/fileadmin/user_upload/banque_de_france/publications/Revue_de_la_stabilite_financiere/RSF20/RSF20-Dossier-presse-FR.pdf
• http://www.eifr.eu/uploads/eventdocs/57e2467b0d289.pdf
• https://www.lesechos.fr/04/11/2016/lesechos.fr/0211462841724_avec-son-open-data-room–la-banque-de-france-rompt-avec-la-culture-du-secret.htm#

NB: Le compte-rendu intégral est réservé aux adhérents

Existe-t-il un lien de corrélation entre les performances d’une organisation et la qualité de la cohésion du personnel ? C’est cette question que se propose d’aborder Didier J. Durandy dans un article intitulé “Pourquoi les entretiens annuels d’évaluation ne se passent pas du tout de la même manière selon que vous soyez un homme ou une femme” publié sur Atlantico.

Si la performance d’une entreprise repose en partie sur sa capacité à combiner les talents individuels et collectifs, alors l’enjeu pour les différents échelons de management est de faciliter l’expression de ces talents.

Cela implique de déléguer davantage dans le cadre d’une relation de confiance avec l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

Cela suppose un minimum d’empathie ainsi qu’une certaine maturité sur la vision du management, non plus basée sur une relation hiérarchique, mais une relation de partage des visions, des expériences, des savoir-faire et sur de la mise en relation… vaste programme !

Cette volonté de transformer les relations hiérarchiques vers plus de collaboration n’est pourtant pas nouvelle… Dans les années quatre-vingts, des livres de management évoquaient cette question…

Le 27 mars, le Club MOA a donné la parole à l’un de ses membres, Loïc LAVOUE, Directeur Transformation & Maîtrise d’ouvrage d’Action Logement Services.

En première partie, après avoir situé à grands traits les caractéristiques de cet organisme, Loïc LAVOUE en a retracé l’historique d’Action Logement. Il a ensuite développé le projet «Platine» : comment mettre en place très rapidement un système résultant de la fusion de 21 systèmes d’information. En conclusion il a exposé la stratégie retenue à l’égard de la DSI pour être en mesure de relever ce challenge

I – Présentation

Ce «Mouvement», qui a 74 ans, est plus connu sous son ancien nom de «1% Logement». Depuis le 1er janvier 2017, c’est une société de financement, qui collecte la PEEC (Participation des Employeurs à l’Effort de Construction).

Cette PEEC est une participation versée par les employeurs sous forme d’investissement direct en faveur du logement des salariés. Cette obligation de financement s’applique quelle que soit l’activité exercée ou la forme juridique de l’entreprise.

Sont redevables de la PEEC:

• les employeurs d’au moins 20 salariés, tous établissements confondus
• les employeurs agricoles, à partir de 50 salariés.

L’employeur soumis à l’obligation de participation doit consacrer au minimum une quote-part de 0,45% des rémunérations versées l’année N-1 sous la forme d’investissement en faveur de la construction de logements, à effectuer avant le 31 décembre de l’année N. Cet argent est redistribué aux salariés sous forme d’aides ou de prêts, l’objectif est d’aider les salariés à acquérir leur logement.

Action Logement gère également d’autres produits. Par exemple, des subventions pour aider les personnes en apprentissage à se loger, le cautionnement en cas de location, le financement de personnes morales (bailleurs) intervenant dans le logement social, le financement de l’ANRU (Agence Nationale pour la Rénovation Urbaine) [L’ANRU est financé à 94% par Action Logement], etc.

Quelques chiffres:

• Action Logement gère un budget de 4 milliards annuels
• 25% du parc des logements sociaux appartient à Action Logement
• Action Logement gère 1 million de logements
• Action logement distribue 800 000 prêts par an
• 18 000 collaborateurs

Enfin la gestion de cet organisme est confiée aux partenaires sociaux. Elle est paritaire et sous tutelle du ministère du logement.

2 – Bref Historique

En 1943, Albert Prouvost, Directeur de la Lainière de Roubaix, va créer avec les syndicats et les patrons du Nord, un système paritaire pour faciliter le logement de ses salariés. En 1953, confronté à la pénurie de logements, l’Etat rend obligatoire la Participation des Employeurs à l’Effort de Construction (PEEC). Avec l’instauration du «1% Logement» obligatoire, toute entreprise peut construire des logements, participer au financement de programmes HLM, ou encore verser sa cotisation à un comité interprofessionnel du logement (CIL).

De 1972 à 1992, réduction progressive du taux de prélèvement de la PEEC de 1% à 0,45% de la masse salariale. Une fraction de 0,50% est affectée au budget du fond national de financement des aides personnelles au logement (FNAL). Les 0,05% restants contribuent à la baisse des charges des entreprises. La majorité des organismes collecteurs travaillent correctement, mais plusieurs scandales sont révélés dans la première moitié des années 2000.

En 2009, la Cour des comptes produit un rapport sur l’organisation de ce système. Les conséquences sont les suivantes :

• Nouvelles règles de gouvernance et d’emploi des fonds, instaurées par la  Loi Boutin
• Nouvelle organisation du réseau des CIL (qui passent de plus de 100 à 27.

Note : les 5 plus gros CIL réalisent 70% de la collecte des fonds.

En 2015, le Conseil d’Administration décide d’engager une réforme  en profondeur d’Action Logement afin de constituer un groupe national, inscrit dans l’économie sociale et solidaire. Le 9 avril 2015, les partenaires sociaux, en accord avec l’Etat, décident de fusionner les 21 CIL et créent « Action logement »

Le Groupe Action Logement, sous sa forme actuelle, existe donc officiellement depuis le 1er janvier 2017.

3 – Une fusion raisonnablement ambitieuse

Action Logement est contrôlé par l’ACPR. Ceci étant, Action Logement œuvre dans le domaine social et comme le souligne Loïc Lavoué, certaines aides n’ont pas vocation à être remboursées.

L’organisation mise en place repose sur 3 piliers:

• L’offre
• La production et les moyens
• Le développement et les relations avec les territoires.

La mise en œuvre de cette fusion implique un calendrier complexe et imbriqué. Au plan du SI, Loïc Lavoué précise que si 2015 a été une année de bilan des 21 CIL, 2016 est l’année où on se pose la question : «Comment fait-on pour « fusionner 21 SI différents ?». Au printemps 2016 le projet Platine est lancé.

4 – Un programme de transformation mené en « Time-Boxing »

Le contexte est le suivant:

• Une mosaïque de SI difficilement conciliables avec le maintien de la qualité de service actuelle
• La présentation aux clients d’un «front-office» unifié
• Une réponse aux besoins immédiats d’information opérationnelle des délégations régionales
• La possibilité pour tout collaborateur en Délégation Régionale ou des CIL d’avoir une connaissance du ou des SI portant les informations.

La solution retenue est le produit AGGREGO Server (Virtual Data base) de la société SEMSOFT.

Le principe est le suivant : récupérer quotidiennement l’ensemble des données issues des 21 SI des CIL et «mapper» ces données, c’est à-dire assembler dynamiquement les informations fragmentées dans les silos que sont ces 21 SI.

Le principe consiste à définir une ontologie (Modèle métier) sur laquelle les données issues de ces 21 SI sont projetées.

Les technologies utilisées sont issues du Big data et du Web sémantique.

Le volume interrogeable est de 200 téraoctets, la base comporte 20 millions de dossiers actifs, en moyenne le temps de réponse aux interrogations est de 30 ms (hors temps de transfert réseau).

Les requêtes adressées au système donnent une restitution de données en balayant l’ensemble des sources de données (environ 1000 sources). Les requêtes retournent un résultat avec un indice de probabilité. (Le moteur travaille en logique floue)

Le système mis en œuvre ne fait pas de gestion à ce stade ; l’application permettant uniquement de la consultation. L’ensemble des bases est rechargé tous les soirs.

La gestion proprement dite continue d’être exécutée par les 21 systèmes.

Toutefois, cet outil d’agrégation des données a été placé au centre des nouvelles procédures métier afin de tirer parti de cette visibilité sur l’ensemble des données existantes (par exemple pour les accueils qui disposent ainsi d’une vision 360 sur l’ensemble des produits et services dont une personne a pu bénéficier ou pour la constitution des tableaux de pilotage des activités).

Loïc Lavoué précise que ce projet a été mené «au pas de charge». Après une notification au prestataire le 19 septembre 2016 et une ouverture du service le 2 janvier 2017, la feuille de route du projet Platine s’étale sur 2017.

Janvier 2017, mise à disposition de:

• La Fiche Client
• La fiche entreprise
• La fiche contact (Coordonnées des accueils de premier et second niveaux)
• L’annuaire interne Action Logement Services

Avril – mai 2017 Mise à disposition de :

• Bilan de services PEEC quantitatif agrégé
• Bilan de services PEEC nominatif consolidé
• Vision consolidée des demandes de logement

Mai – septembre 2017

• Vision consolidée des offres de logement (Congés)
• Statistiques du parc locatif
• Tableau de bord du contrôle de gestion – Lot 1
• Tableau de bord Gestion – recouvrement – contentieux

Second semestre 2017

• Tableau de bord du contrôle de gestion – Lot 2
• Suivi des engagements PM

Le rythme de production est élevé et s’appuie sur les principes des méthodes agiles avec la mise en production d’un élément toutes les deux semaines.

5 – Quel rôle pour la DSI ?

La DSI est soumise à une double contrainte car elle doit:

1. Garantir la continuité des services existants… dans un contexte complexe, hérité de l’histoire et représentant souvent de grandes disparités technologiques.
2. Garantir la sécurité des données et des traitements

…tout en devant être force de proposition pour les métiers et en organisant les activités innovantes.

Quatre grandes tendances de fond:

1. Un SI de plus en plus stratégique
2. Des évolutions technologiques toujours plus rapides et complexes
3. Un marché IT proposant des services diversifiés et performants
4. La performance économique au centre des préoccupations

Compte tenu des délais stratégiques de la fusion, Action Logement Services a décidé de mener le projet Platine en dehors de la DSI. Un budget spécifique lui a été alloué, l’exploitation a également été externalisée en prenant en compte les contraintes ACPR Loïc Lavoué indique que les relations entre la DSI et la Direction du projet Platine n’ont pas toujours été très simples. Ceci étant, cette phase est temporaire, et à terme le SI d’Action Logement Services sera refondu pour aboutir à un SI unique. Le transfert de connaissance a d’ailleurs déjà commencé. Il sera progressif, car il y a un «gap» culturel et technique à franchir par les équipes de la DSI.

La soirée s’est conclue par un échange riche et amical entre les participants.

Pour aller plus loin:

• Semsoft : https://www.semsoft-corp.com/fr/
• Ontologies : http://blog.onyme.com/ontologie/
• Action logement : https://www.actionlogement.fr/
• Web sémantique : http://www.commentcamarche.net/faq/14412-comprendre-le-web-semantique
• Logique Floue : https://openclassrooms.com/courses/introduction-a-la-logique-floue