Le calendrier prévisionnel des dîners 2016 est présenté dans le tableau ci-après.

Il tient comptes des périodes scolaires de la zone C :

• 4 janvier au 20 février
• 7 mars au 16 avril
• 2 mai au 5 juillet
• 1^er septembre au 19 octobre
• 3 novembre au 17 décembre

Les rencontres se déroulent dans un lieu parisien de 19h30 à 22h30.

Les thèmes prévus en 2017 sont : le web analytic, l’open source, les catalogues de services et industrialisation des processus, l’entreprise innovante, la réingénierie de processus, les grands projets de transformation, le big data et tout autre thème souhaité par les membres dont celles déjà mentionnées sur notre page dédiée.

À ses adhérents, mais aussi à ses amis et lecteurs, toute l’équipe du conseil d’administration du Club adresse ses meilleurs vœux pour 2016 et vous remercie pour votre intérêt, vos contributions et votre soutien.

Les défis à relever pour les entreprises publiques ou privées ne manqueront vraisemblablement pas en 2016, notamment dans le domaine du numérique qui nous intéresse tout particulièrement… Aussi, nous espérons pouvoir compter à nouveau sur vous !

Lundi 7 décembre 2015 le Club MOA a reçu Philippe PASSELAIGUE. Son intervention a eu pour titre : « La Transformation agile et digitale, vue des tranchées »
Son « credo » résume assez bien son approche des problématiques nées de la transformation digitale que nous vivons dans les entreprises depuis déjà quelques temps :

« Ouvrir vers l’extérieur pour… éclairer l’intérieur »
Comment aller du virtuel au réel ? Comment conserver l’humain au milieu des expériences digitales ?

Philippe PASSELAIGUE a introduit « l’agilité » dans l’entreprise il y a une dizaine d’années. La démarche était atypique. Il a eu la chance que ses patrons de l’époque lui fassent confiance.
A la lumière de son expérience et de ses convictions, il a développé, au cours de la soirée, plusieurs thèmes liés aux évolutions entraînées par la transformation numérique des entreprises et la mise en place des démarches agiles.

1 – Apprendre à désapprendre

Trois mots simples mais difficiles à comprendre (agile, digital, complexité) caractérisent les changements survenus dans nos environnements.
Quelle est la difficulté ?
Philippe PASSELAIGUE la caractérise ainsi : « Il faut désapprendre ». Il illustre l’idée en faisant une comparaison avec la conduite automobile. Conduire entraîne la mise en œuvre d’un certain nombre d’automatismes auxquels le conducteur ne prête plus attention. Si on modifie la place du volant, si on inverse l’ordre des pédales par exemple, il faut « désapprendre » à conduire » pour mettre en œuvre de nouveaux automatismes. Les méthodes agile, la transformation numérique nécessitent de désapprendre pour acquérir de nouvelles approches des problèmes, pour changer la façon de travailler.
Et de conclure : « Pour changer il faut une motivation forte, que les personnes aient envie : il faut apporter quelque chose qui va dans l’intérêt de la personne »

2 – Libérer la parole en interne

L’expression externe libère la parole et les intelligences, et par ricochet l’expression interne. Les personnes parlent quand elles sont à l’extérieur et se taisent quand elles sont à l’intérieur. Philippe PASSELAIGUE indique qu’il a utilisé le réseau TWITTER, comme clef de changement à l’intérieur de l’entreprise. Lorsque les personnes s’expriment sur Twitter elles libèrent leur parole et peu à peu, sous l’influence (inconsciente) de cet artefact elles libèrent la parole en interne. L’objectif peut être résumé ainsi : « Rendre le sourire au salarié ».

3 – Plazza : Le Réseau Social d’Entreprise (RSE) d’Orange

L’outil condition nécessaire mais pas suffisante pour les usages.

L’approche traditionnelle « en silo », les périmètres limités, les organisations complexes et éclatées ne répondaient pas à un besoin de transversalité, d’échanges, de création de communautés.

Les principes en sont les suivants :

• Application au périmètre du Groupe (4 langues de navigation)
• Lien avec l’annuaire du Groupe
• Basé sur le volontariat
• Une charte du bon usage
• Pas de cellule de modération
• Pas d’anonymat
• Des animateurs de communautés responsables
• Des communautés spontanées, publiques ou privées

Ce RSE est aujourd’hui « ouvert ». La Direction recommande fortement de l’utiliser. Il favorise les projets transversaux, casse les modèles en silos et fait émerger une intelligence collective.

Au passage Philippe PASSELAIGUE indique que l’outil essentiel pour accéder au RSE est le Smartphone.

Le RSE regroupe tous les moyens de communications, il est autonome, personnel et quasi-permanent, accessible en mobilité. Il reste que l’outil ne fait pas les usages. Comment amener les collaborateurs à échanger ? Comment faire ? Un exemple est donné par « Fan de MOOC ».

4 – Fan de MOOCS (massive open online course)

[MOOCS : Formation en ligne ouverte à tous, cours en ligne ouvert et massif]

En introduction de cette partie, Philippe PASSELAIGUE indique qu’il ne faut pas confondre cette « technique » avec le « e-Learning ». Les MOOCs permettent d’apprendre sous le regard de ses pairs. C’est un apprentissage dans un cadre collaboratif.

Fan de MOOC est une communauté du RSE, un moyen de répondre à la question qu’y a t’ il pour moi là-dedans et de faire vivre une expérience de transformation digitale.*
Les MOOC sont un bon détecteur de talent à coût zéro. Plusieurs MOCC sont sur les créneaux ou l’on recherche des compétences : Big data, développement logiciel (python, java, architecture etc…) Design Thinking, gestion de projets, IP, télécommunication, langues, … Organiser la participation individuelle et collective à des MOOC perme de détecter des talent (ceux qui auront réussi ce premier passage). Les MOOC accompagnent en pratique la transformation digitale (MOOC connexionistes). Réussir un MOOC redonne confiance dans sa capacité d’apprentissage et modifie le regard sur soi-même et celui des autres sur la transformation digitale.

« J’apprends quand je veux, si je veux » Les personnes s’auto-organisent et l’expérience montre qu’elles retrouvent le goût et la capacité d’apprendre. On assiste à la création de communautés dans lesquelles les personnes apprennent ensemble. Les MOOCs deviennent certifiants, ce qui correspond bien à une évolution. C’est un des aspects « de fond » de la transformation digitale.
Les sujets sont professionnels ou non et variés. Philippe PASSELAIGUE cite l’exemple suivant : « Comment réaliser une vidéo avec son smartphone » – Technique de prise de vue, montage, diffusion, etc…

Le virtuel permet d’apprendre à se connaitre et avoir envie de se rencontrer pour échanger. Là un lieu comme le Cool’lab est nécessaire.

5 – Le Cool’LAB

Le Cool’lab est un espace inspiré des lieux de coworking. C’est un endroit d’ouverture sur les nouvelles modes de travail où les personnes se retrouvent pour mieux travailler.
Le cool Lab est un endroit de rencontre pour des moments de partage. Ce n’est pas seulement un espace de créativité. Dans ce local les personnes bougent, organisent la structure de la salle, se l’approprient. Les participants doivent se sentir « Chez eux ». Ces rencontres permettent à chacun de comprendre que les autres sont différents et d’accepter ces différences, d’en faire une force et de contribuer à l’émergence de cette intelligence collective déjà citée. Le digital met en évidence le besoin humain d’échanges et de rencontres. Les communications au moyen de techniques réseau, voire virtuelle permettent de redonner encore plus de sens aux réunions en « présentiel » (modèle en classe inversée).

6 – Le forum ouvert en mode projet

Le « forum ouvert » est un concept développé par Harrison Owen aux USA dans les années 80. Ayant constaté que, lors des congrès ou séminaires, les discussions menées pendant les pauses café étaient toujours passionnantes, il a commencé à organiser des conférences qui ne se déroulent qu’en pauses café…
Le Forum Ouvert est une démarche qui a pour objet de structurer des conversations, des développements de thèmes. Grâce à cette démarche, des groupes importants de participants peuvent s’assembler et travailler ensemble.
La caractéristique de la démarche est l’ouverture mise à la fois sur le contenu mais aussi sur la forme. Les participants sont invités à travailler ensemble sur une thématique importante et complexe.
L’ordre du jour est réalisé très rapidement par les participants au démarrage du Forum Ouvert. Les utilisateurs donnent ainsi leurs propres sujets en séance plénière et forment des groupes de travail pour chaque thème abordé dans lesquels les projets vont être élaborés. Chaque groupe de travail rédige un compte-rendu qui est affiché immédiatement. L’ensemble des comptes rendus apparait ainsi au fur et à mesure de l’avancement du Forum Ouvert. Le Forum Ouvert permet de traiter de sujets complexes et de produire une diversité de mesures concrètes en peu de temps. (D’après Wikipédia)

C’est une façon de travailler autrement. Les personnes sont libres : si elles considèrent qu’elles n’ont rien à faire dans ce forum, elles peuvent le quitter sans autre forme de procès. Le Forum ouvert nécessite un sponsor qui garantit qu’il y aura un suivi et des actions qui vont avoir lieu après la rencontre. Le sponsor expose le thème mais ce sont les participants qui font l’ordre du jour. Les personnes s’auto-organisent, chacun propose ses idées : c’est bien un moyen de libérer la parole.

7 – Codéveloppement professionnel, apprendre des pairs

Le Cool’lab « privatisé est un des lieux de rencontre privilégié de groupes de codéveloppement.

Le Codéveloppement professionnel et managérial a été conçu par Adrien PAYETTE, canadien, Professeur de management à Montréal.
Le Codéveloppement professionnel consiste à constituer des groupes de 8 managers (en moyenne) qui vont vivre une série de 8 rencontres d’une demi-journée, (ou 4 fois une journée) avec un animateur, consultant externe, maîtrisant bien la méthode, sur une durée de 4 à 6 mois.
L’animateur n’est pas là pour animer une formation ni pour faire des apports, mais pour faire découvrir la méthode et pour lancer le groupe dans une dynamique de progrès continu.
Le Codéveloppement professionnel est structuré en séquences d’une demi-journée.
Au cours d’une séquence, un participant a convenu d’être le « client » et de présenter au groupe un problème, une préoccupation, un projet (les 3P), c’est à dire un sujet pour lequel il veut voir clair et mieux agir.
Les participants sont alors « consultants ». Ils ont le challenge de réussir à apporter une aide utile au client.
Chaque séquence se déroule selon une méthodologie précise en 6 étapes.
Partant de cette base simple de type « recette », l’animation va gagner en finesse et faire découvrir ce que peut être l’intelligence collective et la facilitation du changement.
La simplicité du déroulement peut évidemment faire illusion. Les chausses trappes existent à chaque étape
Le Codéveloppement correspond donc à une méthodologie définie et doit être distingué d’autres approches qui sont peut être « parentes » mais nettement différentes

La soirée s’est conclue sur les questions / réponses avec les participants.

Lundi 9 novembre 2015 le Club MOA a reçu Olaf de HEMMER.

Son intervention a porté sur le thème « Contribution de l’analyse de la valeur pour donner ou redonner toujours plus de sens au métier de « Maîtrise d’Ouvrage » »

Historique

L’analyse de la valeur a débuté chez la compagnie General Electric pendant la deuxième guerre mondiale. À cause de la guerre, il y avait un manque de matières premières, de main d’œuvre et de composants.

Lawrence Miles et Harry Erlicher de G.E. ont cherché des substituts acceptables. Ils ont remarqué que ces substitutions réduisaient souvent les coûts tout en améliorant le produit.

Ce qui a débuté accidentellement, à cause de la nécessité, est devenu un processus systématique. Ils ont appelé leur technique « Analyse de la valeur », devenue une méthode de conception de produits.

Définition

L’Analyse de la Valeur est une méthode rigoureuse qui, à partir d’une expression formalisée du besoin réel (en utilisant l’Analyse Fonctionnelle par exemple), conduit une équipe pluridisciplinaire (ensemble des experts des domaines concernés) à concevoir des solutions qui répondront de façon optimale (le meilleur compromis) à l’ensemble des besoins recensés (« Le nécessaire et suffisant »).

(source : AFAV)

L’analyse de la valeur est applicable à toutes sortes de problématiques.

La démarche est à la fois fonctionnelle et économique et s’intéresse au rapport fonction (utilité) / coût. Elle conduit donc à s’intéresser à la notion de « valeur perçue ».

Cette problématique de la valeur perçue, qui diffère selon le point de vue, Olaf de Hemmer l’amène à travers une digression sur le « Mouton à cinq pattes »: quelle serait la valeur d’une telle chimère ?

La conclusion, largement commentée par l’intervenant, est la suivante :

La valeur est :

• relative « ça dépend ! »
• subjective, relative à une personne et différente selon leurs points de vue
• fonction de l’utilité perçue par l’utilisateur, de la réponse à ses besoins.

Des échanges avec Olaf de Hemmer et les membres du Club, il ressort que l’on peut résumer le raisonnement sur la valeur en 3 points : 2 questions + 1 principe

1. La question clé : « A quoi ça sert ? ». La valeur d’une chose dépend du besoin à satisfaire (pour les utilisateurs finaux).
2. Pour chaque besoin, « que suffit-il ? » de réaliser ou de mettre en place pour le satisfaire ? A noter qu’il est assez rare que les personnes s’expriment en termes de besoins : le dialogue est trop souvent axé sur des solutions.
3. Répondre à ces questions avec les partie prenantes : les personnes concernées.

A titre d’exemple, les participants au dîner ont procédé à l’analyse de la valeur d’un « Marqueur pour paperboard ». Cet exemple aboutit à une modélisation de la fonction de l’objet examiné.

Consultant expérimenté, Olaf de Hemmer dispose de quelques astuces. Par exemple, une autre approche pour déterminer « à quoi ça sert ? » est de se poser la question suivante : « Quand on retire l’objet, quel besoin n’est pas satisfait, que manque-t-il au cadre plus large du système dans lequel évolue l’objet ? ».

Si les deux questions clés de l’analyse de la valeur ont été largement abordées dans la première partie de l’exposé, l’intervenant insiste fortement sur la participation des « parties prenantes » : les personnes qui sont concernées par l’objet examiné ont-elles-mêmes un système de valeurs qu’il faut intégrer à l’analyse. Il est indispensable de rechercher les éléments qui pourraient être des facteurs de veto.

De même, il met en relief le fait de faire comprendre aux gens que l’analyse qui se déroule est destinée à améliorer leur travail et les conditions dans lesquelles ils l’exercent. La dimension relationnelle est consubstantielle à la démarche.

Pour conclure cette partie de l’exposé Olaf de Hemmer nous invite à une posture de management collaboratif : « Au lieu de laisser les gens faire des choses inutiles ou inutilisées, ne vaut-il pas mieux utiliser leurs compétences pour faire des choses utiles qui ne sont pas faites ? ».

La dernière partie de l’exposé est centrée sur l’entreprise, son fonctionnement et son environnement.

L’entreprise a un but : créer de la valeur (des valeurs). Elle met en œuvre un ensemble de moyens pour créer de la valeur pour ses parties prenantes : employés, actionnaires, clients, administrations, fournisseurs, environnement, etc… L’objectif est de satisfaire les besoins de chacun avec un minimum de ressources, qui proviennent des autres parties prenantes.

L’intervenant montre que la chaîne ne peut pas être scindée et que l’entreprise et ses parties prenantes sont interdépendantes. Par exemple on ne peut pas créer de valeur pour un actionnaire si on ne répond pas aux besoins des clients, si les employés ne sont pas respectés dans leurs attentes et que l’on ne tiens pas compte de leurs valeurs.

Ce raisonnement met en cause nos habitudes et en particulier le raisonnement cartésien qui a prévalu depuis 3 siècles. Il a certes permis les progrès et les évolutions que l’on sait, en proposant d’analyser le tout par les parties et les causalités. Mais il ne suffit plus : le raisonnement systémique doit être utilisé. Il suppose au contraire d’étudier les relations entre les constituants d’un organisme et les finalités. On sait, en effet, que le comportement d’un système est différent quand on l’étudie dans son environnement ou de façon isolée. Les approches cartésiennes et systèmes se complètent pour résoudre des problèmes complexes. Ce paradigme systémique est à la base de l’analyse de la valeur, mais pas seulement puisqu’une centaine d’autres méthodes s’en inspire.

Par exemple, la méthode Océan Bleu (Blue Ocean), qui permet des innovations de rupture dans la stratégie d’une entreprise, repose sur ce raisonnement. Cette méthode d’élaboration de stratégie d’entreprise, développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD est présentée dans « Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques » 1.

Dans cet ouvrage publié pour la première fois en 2005, les auteurs expliquent que la forte croissance et les profits élevés que peuvent générer une entreprise se font en créant une nouvelle demande dans un espace stratégique non contesté, ou Océan Bleu, plutôt qu’au cours d’affrontements avec des fournisseurs existants pour des clients existants dans une activité existante. (From Wikipédia)

Pour aller plus loin

• Vous pouvez rejoindre le groupe LinkedIn Valeur(s) & Management, où vous retrouverez des centaines d’autres personnes intéressées :
• Le livre d’Olaf de Hemmer « A quoi ça sert ? Une approche système pour la création de valeurS » (1,99 euros) http://www.amazon.fr/quoi-%C3%A7a-sert-approche-cr%C3%A9ation-ebook/dp/B013M4HC1K
• Le site de l’association pour l’analyse de la valeur http://www.afav.eu/
• De nombreux sites et ouvrages traitent de ce sujet Exemple : https://www.univ-orleans.fr/sites/default/files/Master%20IM2PS/documents/analyse_de_la_valeur.pdf

Olaf de Hemmer en quelques lignes

Olaf de Hemmer Gudme, conseil en management et formateur depuis 25 ans, il travaille depuis 15 ans à la création de valeur(s) dans différents domaines de l’innovation, des achats, des SI… Président de l’AFAV (association française pour l’analyse de la valeur), réseau des professionnels de la Valeur depuis plus de 30 ans, et fondateur du réseau Valeur(s) & Management, il a mis en oeuvre cette approche dans des dizaines de projets dans tous les secteurs et à travers le monde.

• http://us8.campaign-archive2.com/?u=d811d6acf02a77fb64dfc307c&id=bdfdd345cd&e=57e1de7a31
• http://valeursetmanagement.com/

Lundi 5 octobre 2015 le Club MOA a reçu Éric Masson.

Son intervention a porté sur le thème : Retour d’expérience sur la gestion d’un projet en péril

PTC est un éditeur de logiciel dont les solutions transforment la manière dont les entreprises exploitent et assurent la maintenance de leurs produits. PTC associe une expertise sur les processus aux fonctionnalités d’une plate-forme flexible.

Les solutions portent sur la gestion du cycle de vie des produits (PLM 1), la Conception Assistée par Ordinateur (CAO), la gestion du cycle de vie des applications (ALM 2), la gestion de la chaîne logistique (SCM 3) et la gestion du cycle de vie des services (SLM 4).

En préliminaire à son exposé, Éric Masson a indiqué qu’il ne détenait aucune vérité et que son expérience et son savoir-faire ne s’appliquaient pas nécessairement à tous les projets.

Le projet en péril présenté se déroule chez un grand constructeur et a trait au système qui produit la documentation. Actuellement cette production est assurée par 90 systèmes différents, l’objectif du projet est de mettre en place un seul système avec un portail d’accès unique.

Éric Masson « raconte » le projet, son historique, les dérives et les actions qui ont permis un redressement qui conduit à la mise en production.

Pour des raisons de sensibilité de l’information, le détail du compte-rendu est réservé aux membres (accord de confidentialité avec le club) qui étaient présents lors du dîners.

Éric Masson achève son exposé en résumant ainsi une des conditions de réussite d’un projet « Il faut à l’équipe un objectif commun et une personne qui l’incarne. La difficulté est précisément de générer cet intérêt commun ».

Éric Masson propose cette synthèse sous forme de recommandations: “Un projet qui démarre mal a une forte probabilité de mal se terminer”.

Quelques recommandations

Démarrage des projets :
• Kick off avec le maximum d’incertitudes levées
• Ne pas hésiter à refaire des revues complètes régulières
• Ne pas hésiter à refaire un kick off si la « baseline » change : nouveau périmètre,nouveau délais, etc….
• Ne pas hésiter, quand cela est possible, à stopper le projet s’il est dans une impasse

Déléguer à chaque fois que cela est possible
• Celui qui a la compétence peut aussi décider
• Responsabiliser au maximum les individus

Simplifier les organisations :
• Dans une équipe, chacun a un rôle d’égale importance, le rôle du responsable de projet est essentiellement d’arbitrer
• Eviter les “porteurs d’eau”, les “coupeurs de citrons”,

Simplifier les communications :
• Tout doit pouvoir se dire et se comprendre et au maximum en “live”
• Le mail est un outil de diffusion d’information, pas un “tchat” où l’on discute d’architecture, de solution etc.

S’intéresser à d’autres disciplines…

Au cours de l’exposé Éric Masson a proposé une courte digression pour faire découvrir à l’assistance cette démarche, encore peu répandue.
La Psychosocionomie est une démarche d’intervention dans les organisations élaborée à partir de plusieurs disciplines : la sociologie, la systémique, les neurosciences, l’économie et la psychologie.
Elle a comme point de départ une observation et une analyse des symptômes pour formuler des hypothèses et mettre en place des plans d’actions que l’on réévaluera régulièrement en fonction des réactions.
L’objectif est de résoudre une équation à 3 membres indissociables : L’individu, l’organisation, l’économie.
En effet, tout individu, tout groupe est PsychoSocioécoNomique : à la fois des producteurs et des consommateurs.
Un individu ne s’envisage pas en dehors de son réseau social. Il en est de même pour ce qu’il produit.

Pour aller plus loin

Une vidéo(en espagnol et traduite) de Georges Escribano

Un article sur le projet à la faculté de Lyon

• http://www.mindfulness-at-work.fr/fr/109-actualites-fr/252-actualites-psychosocionomie
• http://www.psychosocionomie.com/

Des livres intéressants

• http://www.amazon.fr/Les-employés-dabord-clients-ensuite/dp/2354560311
• http://www.amazon.fr/nouvelle-soci%C3%A9t%C3%A9-co%C3%BBt-marginal-z%C3%A9ro/dp/B00JEUQ1DW/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1444638471&sr=8-1&keywords=rifkin
• http://www.amazon.fr/nouvelle-conscience-pour-monde-crise/dp/2330010737/ref=sr_1_3?ie=UTF8&qid=1444638471&sr=8-3&keywords=rifkin

Quelques mots sur l’intervenant

Après une carrière militaire dans le domaine opérationnel, Eric Masson entame un parcours de manager de projets. Il participe à de nombreux projets dans des entreprises telles que Neurones, Lucent, Bouygues Telecom. Actuellement il mène (et redresse) des grands projets chez PTC (Paramétric Technologic Corporation). Au total près de 30 ans de management d’équipe.

Aujourd’hui, en France, il n’y a pas de lieu de rencontre ouvert qui regroupe académiques et professionnels français – architectes, managers & partie du top management issus des univers métiers & IT – pour échanger sur la révolution numérique et plus particulièrement sur l’impact des technologies du numérique sur les business models des organisations : bonnes pratiques, outils, méthodologies permettant de faire du numérique un facteur de compétitivité pour les Entreprises.

C’est dans cet objectif qu’a été créé le FORUM DE L’ENTREPRISE NUMERIQUE.

Ce dernier est organisé à la fois en : plénières le matin pour favoriser les échanges sur des thématiques ouvertes en présence de grands noms, tracks métiers et sectoriels, l’après-midi, animés par des organisations reconnues dans leur domaine.

Au programme de l’édition du 18 novembre 2016, il est prévu d’échanger avec Christophe Baujault, Daniel Krob, Henri Verdier, Gilles Babinet, Yves Caseau et bien d’autres personnalités qui sont acteurs du monde numérique (programme complet en téléchargement).

En tant que partenaire historique de l’association CESAMES qui porte l’organisation de cet événement majeur, le Club MOA vous encourage à consulter le programme et pour ceux qui le peuvent à vous inscrire.

Toutes les informations sur le site dédié à l’événement : http://forum-entreprise-numerique.fr/

Lundi 7 septembre 2015 le Club a reçu Michaël TARTAR (@michaeltartar), co-auteur du livre « Transformation Digitale, 5 leviers pour l’entreprise » écrit avec David FAYON (@fayon).

Il nous a présenté la genèse du livre, son articulation, ainsi que ses réflexions sur les évolutions fondamentales en cours tant au sein de la société que dans les entreprises.

La révolution numérique a déjà eu lieu. Pourtant la transformation numérique de la société et de nos organisation est loin d’être achevée…

Dans leurs missions de conseil, David FAYON et Michaël TARTAR ont eu maintes fois l’occasion de constater qu’il n’existait aucun modèle de mesurer la maturité numérique d’une entreprise. Or toute démarche de transformation doit permettre de réaliser un état des lieux, de déterminer une cible et un chemin de progression. Conscients de la nécessité d’apporter de nouveaux outils, les auteurs ont ainsi entrepris de réfléchir à cette problématique et ont progressivement posé les premières pierres d’un tel modèle.

Ces 5 leviers de la transformation numérique s’inspirent d’autres modèles de références tels que Cobit ou CMMI, qu’ils soumettent au prisme de l’univers numérique.

L’ouvrage n’a pas été publié dans l’objectif de proposer un modèle figé. Il a au contraire volontairement été pensé comme un corpus ouvert et évolutif. Il peut être décliné pour répondre aux spécificités de la plupart des organisations, pouvant ainsi être enrichi des expériences et des évolutions à venir. Un site collaboratif lui est dédié pour recueillir les compléments qui vont venir compléter cette première version du modèle.

Dans sa première version, le modèle comprend 5 leviers. Les leviers se décomposent en 22 critères, eux-mêmes décomposés en 70 sous-critères mesurés avec 117 indicateurs.

Après avoir balayé en détail le plan du livre et commenté les différentes grandes parties Michaël Tartar s’est attardé plus longuement sur trois aspects essentiels des préoccupations des Maîtrises d’Ouvrage : la gouvernance du SI, les ressources humaines et le management. Pour chacun de ces termes il a longuement développé les problématiques nouvelles qui naissent de la transformation digitale en cours dans les entreprises.
Il a, en conclusion, cerné six caractéristiques importantes induites par cette évolution, auxquelles les entreprises doivent être attentives : la mobilité, la liberté, l’équilibre l’ouverture, l’agilité, le partage.

Pour aller plus loin :

• Le livre : Transformation digitale, 5 leviers pour l’entreprise (Edition Pearson). Disponible chez les grands distributeurs. A feuilleter sur qr.net/transdig.
• Note : le livre contient une bibliographie importante sur le sujet.
• Le site internet : digitalimpacts.fr destiné à recueillir de nouvelles contributions.

La rencontre du 15 juin organisée par le club MOA était animée par Sandrine Lorne, directrice du programme de gestion de la relation usagers à la CNAMTS.

Contexte

Pour mémoire, la Caisse nationale de l’assurance maladie des travailleurs salariés (Cnamts) est un établissement public national à caractère administratif, jouissant de la personnalité juridique et de l’autonomie financière. Elle est soumise à une double tutelle : celle du ministère chargé de la Sécurité sociale et celle du ministère de l’Économie et des finances.

L’organisation interne des services est publique, téléchargeable sur leur site Internet. Les missions de la CNAMTS sont encadrées au plus haut niveau, avec notamment la convention d’objectifs et de gestion (COG) conclue entre l’État et la Cnamts pour une durée de quatre ans.

À l’ère des smartphones et du développement du e-commerce, quels services un organisme comme la Cnamts peut proposer à ses clients ? pour quels bénéfices directs (facilités) et indirects (big data) ? en suivant quelle méthodologie ?

Nominée aux Victoires des acteurs publics 2014, pour les Bornes multiservices de l’Assurance Maladie, Sandrine Lorne a partagé avec beaucoup de sincérité un retour d’expérience passionnant et riche d’enseignements. Le lecteur trouvera dans les notes du Club qui peuvent être téléchargées une partie des éléments échangés au cours de la soirée.

En lien avec la thématique « santé & numérique » vous pouvez écouter (ou ré-écouter) cet enregistrement évoqué en introduction à la soirée. Il s’agit d’une interview (BFM Business, émission du 2 juin) à laquelle a participé Gilles Babinet qui nous parle de la révolution big data dans la santé…

Steve Moreau qui avait apporté un témoignage remarquable lors de notre réunion sur l’innovation Jugaad en février 2015 prévoit de concourir aux prochains César, en 2016. Dans cette perspective, il recherche un financement « Crowdfunding » pour faire connaître les acteurs et les techniciens du film « Dos à la mer » auprès des 4 500 membres de l’académie.

N’hésitez pas à transmettre le lien (http://goo.gl/TjrTs5) vers cet article qui reprend, ci-dessous les mots de son chef de projet !

Nous avons décidé de tenter l’aventure du « Crowdfunding » afin de nous aider à faire connaître les acteurs et les techniciens de notre film « Dos à la mer » aux 4500 membres de l’académie, dans la perspective des prochains César 2016.

 

Pour cela, nous devons inclure le dvd de notre film dans le coffret des Césars afin qu’il soit envoyé à tous les votants de l’académie. Et cette insertion a un coût de plusieurs milliers d’euros (certes peu important pour un gros distributeur) que notre société indépendante ne peut assumer, faute de moyens suffisants.

 

Notre petit film, qui a démarré en 2013 sa course d’obstacles, essaie encore et encore de franchir à son rythme haie après haie. Il a le visage en sueur, parfois des crampes, mais il est toujours dans la course et tente d’atteindre la ligne d’arrivée.

 

Quelle ligne d’arrivée ? Que son équipe puisse continuer d’exercer le métier qu’elle aime.

 

Et vu le nombre incroyable de haies qu’il a dû franchir, il faut bien l’avouer, jamais au départ nous n’aurions imaginé qu’il arrive jusqu’où il en est aujourd’hui avec une sortie nationale dans une quinzaine de salles françaises dont trois semaines d’exclusivité au Saint-André des Arts à Paris (pour un total de 1000 entrées France) et une sortie prochaine en dvd et Blu ray et VOD le 19 juin prochain sur le site www.universcine.com.

 

Lorsque nous avons entrepris​ de produire « Dos à la mer » pas un seul instant nous pensions devoir aussi le distribuer nous-mêmes. Les retours enthousiastes des spectateurs dans les salles de cinéma, à propos du travail des acteurs et des techniciens, nous ont convaincus que le film pouvait concourir pour certains César techniques et artistiques.

 

C’est pourquoi nous avons décidé de relever le défi en faisant appel au financement participatif dit « Crowdfunding ». Ce qui, pour nous, est aussi une première, à laquelle nous sommes heureux de convier les proches, les familles, les amis, les fans, les cinéphiles, tous ceux qui, comme nous, souhaitent relever ce défi à nos côtés.

 

Si vous le souhaitez, nous vous invitons à suivre le lien ci-dessous afin de découvrir comment participer à cette nouvelle aventure et pour ceux qui ignorent tout de ce type de financement, en découvrir les avantages et contreparties offertes à chaque participant.

 

Lien : http://www.kisskissbankbank.com/dos-a-la-mer-dans-le-coffret-des-cesar-2016?ref=search

 

Par avance, un immense merci à vous tous, proches collaborateurs et cinéphiles pour votre soutien au cinéma indépendant qui nous fait tant vibrer et à la diversité culturelle qui nous est si nécessaire.

 

Parlez-en à vos amis, partagez le lien sur Facebook et Twitter, faites suivre cet email, aidez-nous à relever ce nouveau défi !

 

Steve Moreau, Tonio Descanvelle, Simon Voss, Jacques Bleu, Daniel Baschieri et Marianne Roussy-Moreau vous remercient pour votre attention et votre soutien !

 

LES FILMS DU VOILIER
29 rue Lemercier
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En partenariat avec Act On, représenté par Nicolas EIMERY (Directeur Associé) et Hervé DESBREST (Responsable commercial), le club MOA organisait le 11 mai 2015 une rencontre intitulée « Exemple d’une stratégie de mise en place du Big Data dans une grande organisation ».

ACT-ON, qui se présente comme un cabinet de conseil SIRH indépendant et français, a été créé en 2001 autour des problématiques liées à la transformation des Systèmes d’Informations en Ressources Humaines (SIRH).

Notes partagées

Introduction

Inducteurs apportés par le Digital:

• Mobilité
• Réseaux sociaux
• Informatique as a service
• Big data

Exploitation des données: BI et big data représentent deux mondes complémentaires, le dernier offrant le plus grand potentiel de valorisation.

Réconcilier DSI et Directions métiers sur les systèmes décisionnels

Pour les DSI :

• Réduire les coûts et le « time to deliver » des projets BI,
• Proposer de nouveaux usages aux utilisateurs : être force d’innovation et apporter plus de valeurs aux métiers,
• Ne pas subir le foisonnement des outils type Self-service BI qui se développent au niveau des directions métiers mais l’accompagner,
• Transformer la BI en tirant partie de la valeur des données pour proposer de nouveaux services intégrés aux processus métiers (phénomène du Big Data)

Pour les métiers :

• Améliorer le « time to market » et entrer dans la transition digitale
• Répondre aux enjeux réglementaires et/ou de gestion des risques,
• Accéder plus rapidement et plus facilement à l’information,
• Améliorer la connaissance client face à une concurrence accrue et mondiale pour fidéliser et accroître les revenus par client.

Une architecture BI traditionnelle présentant plusieurs points durs

• Réconciliations des différentes bases sources
• Lisibilité des modèles de données
• Temps de traitements
• Mise à disposition de nouvelles sources de données ou de nouveaux reporting
• Agilité (modèle peu évolutif)
• Qualité des données
• Accessibilité
• Reporting figé
• Incompréhension des indicateurs
• Nécessité de passer par la DSI pour des nouveaux besoins

Nouveau rôle pour le décisionnel

Les nouveaux enjeux métiers, tout particulièrement tirés par la transformation digitale, induisent de nouvelles exigences (TTM, Test & Learn, Personnalisation & Contextualisation…) qui remettent en question le rôle et l’architecture du décisionnel dans le SI

D’un rôle historique d’exploitation des évènements passés, d’analyse et de reporting sur les tendances historiques et la performance des opérations en cours, le
décisionnel tend à évoluer d’un rôle de Business Intelligence à un rôle additionnel de Business Analytics :

• d’analyse quasi-temps réel de toutes les données de l’entreprise pour optimiser l’exécution des processus métier, contextualisé et personnalisé l’expérience client.
  • des données dont le volume et la variété s’étendent, dont la vélocité croît et la véracité fluctue.
  • des analyses dont la nature et le poids dans l’orchestration des processus métiers et de l’expérience utilisateur augmentent
• de prédiction, d’anticipation de ce qui va se passer pour mieux cibler les actions de relations clients

A cela doit s’ajouter des besoins croissants d’évolution en cycle court, des besoins d’expérimentation, des besoins d’exploration ad-hoc métiers dont l’architecture décisionnelle doit tenir compte.

Le détail des phases du projet et les schémas d’architecture ne son pas présentés ici. Les droits de diffusion obligent le club à restreindre leur accès à ses membres.

Conclusion

Une évolution vers le Big Data nécessaire mais qui doit être progressive.

L’évolution vers une architecture Big Data nécessite :

• une démarche d’instanciation progressive et agile compte tenu
  • de la variété des nouvelles technologies à intégrer
  • de la volatilité des usages
• une implémentation progressive autour de cas d’usage apportant une réelle plus value métier et notamment en s’inscrivant dans les initiatives sur les projets à forte empreinte digitale avec des déploiements du socle :
  • de façon volontariste sur les nouveaux usages digitaux,
  • de façon opportuniste sur les usages actuels dès lors que cela procure une valeur métier ou SI supérieure à l’existant
• un renforcement de la gouvernance des données
• une évolution de l’organisation relative à la gestion du lac de donnée
• des choix technologiques passant par une expérimentation incluant des tests de performance et alignée avec la politique technologique de la société.