Lundi 9 novembre 2015 le Club MOA a reçu Olaf de HEMMER.

Son intervention a porté sur le thème « Contribution de l’analyse de la valeur pour donner ou redonner toujours plus de sens au métier de « Maîtrise d’Ouvrage » »

Historique

L’analyse de la valeur a débuté chez la compagnie General Electric pendant la deuxième guerre mondiale. À cause de la guerre, il y avait un manque de matières premières, de main d’œuvre et de composants.

Lawrence Miles et Harry Erlicher de G.E. ont cherché des substituts acceptables. Ils ont remarqué que ces substitutions réduisaient souvent les coûts tout en améliorant le produit.

Ce qui a débuté accidentellement, à cause de la nécessité, est devenu un processus systématique. Ils ont appelé leur technique « Analyse de la valeur », devenue une méthode de conception de produits.

Définition

L’Analyse de la Valeur est une méthode rigoureuse qui, à partir d’une expression formalisée du besoin réel (en utilisant l’Analyse Fonctionnelle par exemple), conduit une équipe pluridisciplinaire (ensemble des experts des domaines concernés) à concevoir des solutions qui répondront de façon optimale (le meilleur compromis) à l’ensemble des besoins recensés (« Le nécessaire et suffisant »).

(source : AFAV)

L’analyse de la valeur est applicable à toutes sortes de problématiques.

La démarche est à la fois fonctionnelle et économique et s’intéresse au rapport fonction (utilité) / coût. Elle conduit donc à s’intéresser à la notion de « valeur perçue ».

Cette problématique de la valeur perçue, qui diffère selon le point de vue, Olaf de Hemmer l’amène à travers une digression sur le « Mouton à cinq pattes »: quelle serait la valeur d’une telle chimère ?

La conclusion, largement commentée par l’intervenant, est la suivante :

La valeur est :

• relative « ça dépend ! »
• subjective, relative à une personne et différente selon leurs points de vue
• fonction de l’utilité perçue par l’utilisateur, de la réponse à ses besoins.

Des échanges avec Olaf de Hemmer et les membres du Club, il ressort que l’on peut résumer le raisonnement sur la valeur en 3 points : 2 questions + 1 principe

1. La question clé : « A quoi ça sert ? ». La valeur d’une chose dépend du besoin à satisfaire (pour les utilisateurs finaux).
2. Pour chaque besoin, « que suffit-il ? » de réaliser ou de mettre en place pour le satisfaire ? A noter qu’il est assez rare que les personnes s’expriment en termes de besoins : le dialogue est trop souvent axé sur des solutions.
3. Répondre à ces questions avec les partie prenantes : les personnes concernées.

A titre d’exemple, les participants au dîner ont procédé à l’analyse de la valeur d’un « Marqueur pour paperboard ». Cet exemple aboutit à une modélisation de la fonction de l’objet examiné.

Consultant expérimenté, Olaf de Hemmer dispose de quelques astuces. Par exemple, une autre approche pour déterminer « à quoi ça sert ? » est de se poser la question suivante : « Quand on retire l’objet, quel besoin n’est pas satisfait, que manque-t-il au cadre plus large du système dans lequel évolue l’objet ? ».

Si les deux questions clés de l’analyse de la valeur ont été largement abordées dans la première partie de l’exposé, l’intervenant insiste fortement sur la participation des « parties prenantes » : les personnes qui sont concernées par l’objet examiné ont-elles-mêmes un système de valeurs qu’il faut intégrer à l’analyse. Il est indispensable de rechercher les éléments qui pourraient être des facteurs de veto.

De même, il met en relief le fait de faire comprendre aux gens que l’analyse qui se déroule est destinée à améliorer leur travail et les conditions dans lesquelles ils l’exercent. La dimension relationnelle est consubstantielle à la démarche.

Pour conclure cette partie de l’exposé Olaf de Hemmer nous invite à une posture de management collaboratif : « Au lieu de laisser les gens faire des choses inutiles ou inutilisées, ne vaut-il pas mieux utiliser leurs compétences pour faire des choses utiles qui ne sont pas faites ? ».

La dernière partie de l’exposé est centrée sur l’entreprise, son fonctionnement et son environnement.

L’entreprise a un but : créer de la valeur (des valeurs). Elle met en œuvre un ensemble de moyens pour créer de la valeur pour ses parties prenantes : employés, actionnaires, clients, administrations, fournisseurs, environnement, etc… L’objectif est de satisfaire les besoins de chacun avec un minimum de ressources, qui proviennent des autres parties prenantes.

L’intervenant montre que la chaîne ne peut pas être scindée et que l’entreprise et ses parties prenantes sont interdépendantes. Par exemple on ne peut pas créer de valeur pour un actionnaire si on ne répond pas aux besoins des clients, si les employés ne sont pas respectés dans leurs attentes et que l’on ne tiens pas compte de leurs valeurs.

Ce raisonnement met en cause nos habitudes et en particulier le raisonnement cartésien qui a prévalu depuis 3 siècles. Il a certes permis les progrès et les évolutions que l’on sait, en proposant d’analyser le tout par les parties et les causalités. Mais il ne suffit plus : le raisonnement systémique doit être utilisé. Il suppose au contraire d’étudier les relations entre les constituants d’un organisme et les finalités. On sait, en effet, que le comportement d’un système est différent quand on l’étudie dans son environnement ou de façon isolée. Les approches cartésiennes et systèmes se complètent pour résoudre des problèmes complexes. Ce paradigme systémique est à la base de l’analyse de la valeur, mais pas seulement puisqu’une centaine d’autres méthodes s’en inspire.

Par exemple, la méthode Océan Bleu (Blue Ocean), qui permet des innovations de rupture dans la stratégie d’une entreprise, repose sur ce raisonnement. Cette méthode d’élaboration de stratégie d’entreprise, développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD est présentée dans « Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques » 1.

Dans cet ouvrage publié pour la première fois en 2005, les auteurs expliquent que la forte croissance et les profits élevés que peuvent générer une entreprise se font en créant une nouvelle demande dans un espace stratégique non contesté, ou Océan Bleu, plutôt qu’au cours d’affrontements avec des fournisseurs existants pour des clients existants dans une activité existante. (From Wikipédia)

Pour aller plus loin

• Vous pouvez rejoindre le groupe LinkedIn Valeur(s) & Management, où vous retrouverez des centaines d’autres personnes intéressées :
• Le livre d’Olaf de Hemmer « A quoi ça sert ? Une approche système pour la création de valeurS » (1,99 euros) http://www.amazon.fr/quoi-%C3%A7a-sert-approche-cr%C3%A9ation-ebook/dp/B013M4HC1K
• Le site de l’association pour l’analyse de la valeur http://www.afav.eu/
• De nombreux sites et ouvrages traitent de ce sujet Exemple : https://www.univ-orleans.fr/sites/default/files/Master%20IM2PS/documents/analyse_de_la_valeur.pdf

Olaf de Hemmer en quelques lignes

Olaf de Hemmer Gudme, conseil en management et formateur depuis 25 ans, il travaille depuis 15 ans à la création de valeur(s) dans différents domaines de l’innovation, des achats, des SI… Président de l’AFAV (association française pour l’analyse de la valeur), réseau des professionnels de la Valeur depuis plus de 30 ans, et fondateur du réseau Valeur(s) & Management, il a mis en oeuvre cette approche dans des dizaines de projets dans tous les secteurs et à travers le monde.

• http://us8.campaign-archive2.com/?u=d811d6acf02a77fb64dfc307c&id=bdfdd345cd&e=57e1de7a31
• http://valeursetmanagement.com/

Lundi 5 octobre 2015 le Club MOA a reçu Éric Masson.

Son intervention a porté sur le thème : Retour d’expérience sur la gestion d’un projet en péril

PTC est un éditeur de logiciel dont les solutions transforment la manière dont les entreprises exploitent et assurent la maintenance de leurs produits. PTC associe une expertise sur les processus aux fonctionnalités d’une plate-forme flexible.

Les solutions portent sur la gestion du cycle de vie des produits (PLM 1), la Conception Assistée par Ordinateur (CAO), la gestion du cycle de vie des applications (ALM 2), la gestion de la chaîne logistique (SCM 3) et la gestion du cycle de vie des services (SLM 4).

En préliminaire à son exposé, Éric Masson a indiqué qu’il ne détenait aucune vérité et que son expérience et son savoir-faire ne s’appliquaient pas nécessairement à tous les projets.

Le projet en péril présenté se déroule chez un grand constructeur et a trait au système qui produit la documentation. Actuellement cette production est assurée par 90 systèmes différents, l’objectif du projet est de mettre en place un seul système avec un portail d’accès unique.

Éric Masson « raconte » le projet, son historique, les dérives et les actions qui ont permis un redressement qui conduit à la mise en production.

Pour des raisons de sensibilité de l’information, le détail du compte-rendu est réservé aux membres (accord de confidentialité avec le club) qui étaient présents lors du dîners.

Éric Masson achève son exposé en résumant ainsi une des conditions de réussite d’un projet « Il faut à l’équipe un objectif commun et une personne qui l’incarne. La difficulté est précisément de générer cet intérêt commun ».

Éric Masson propose cette synthèse sous forme de recommandations: “Un projet qui démarre mal a une forte probabilité de mal se terminer”.

Quelques recommandations

Démarrage des projets :
• Kick off avec le maximum d’incertitudes levées
• Ne pas hésiter à refaire des revues complètes régulières
• Ne pas hésiter à refaire un kick off si la « baseline » change : nouveau périmètre,nouveau délais, etc….
• Ne pas hésiter, quand cela est possible, à stopper le projet s’il est dans une impasse

Déléguer à chaque fois que cela est possible
• Celui qui a la compétence peut aussi décider
• Responsabiliser au maximum les individus

Simplifier les organisations :
• Dans une équipe, chacun a un rôle d’égale importance, le rôle du responsable de projet est essentiellement d’arbitrer
• Eviter les “porteurs d’eau”, les “coupeurs de citrons”,

Simplifier les communications :
• Tout doit pouvoir se dire et se comprendre et au maximum en “live”
• Le mail est un outil de diffusion d’information, pas un “tchat” où l’on discute d’architecture, de solution etc.

S’intéresser à d’autres disciplines…

Au cours de l’exposé Éric Masson a proposé une courte digression pour faire découvrir à l’assistance cette démarche, encore peu répandue.
La Psychosocionomie est une démarche d’intervention dans les organisations élaborée à partir de plusieurs disciplines : la sociologie, la systémique, les neurosciences, l’économie et la psychologie.
Elle a comme point de départ une observation et une analyse des symptômes pour formuler des hypothèses et mettre en place des plans d’actions que l’on réévaluera régulièrement en fonction des réactions.
L’objectif est de résoudre une équation à 3 membres indissociables : L’individu, l’organisation, l’économie.
En effet, tout individu, tout groupe est PsychoSocioécoNomique : à la fois des producteurs et des consommateurs.
Un individu ne s’envisage pas en dehors de son réseau social. Il en est de même pour ce qu’il produit.

Pour aller plus loin

Une vidéo(en espagnol et traduite) de Georges Escribano

Un article sur le projet à la faculté de Lyon

• http://www.mindfulness-at-work.fr/fr/109-actualites-fr/252-actualites-psychosocionomie
• http://www.psychosocionomie.com/

Des livres intéressants

• http://www.amazon.fr/Les-employés-dabord-clients-ensuite/dp/2354560311
• http://www.amazon.fr/nouvelle-soci%C3%A9t%C3%A9-co%C3%BBt-marginal-z%C3%A9ro/dp/B00JEUQ1DW/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1444638471&sr=8-1&keywords=rifkin
• http://www.amazon.fr/nouvelle-conscience-pour-monde-crise/dp/2330010737/ref=sr_1_3?ie=UTF8&qid=1444638471&sr=8-3&keywords=rifkin

Quelques mots sur l’intervenant

Après une carrière militaire dans le domaine opérationnel, Eric Masson entame un parcours de manager de projets. Il participe à de nombreux projets dans des entreprises telles que Neurones, Lucent, Bouygues Telecom. Actuellement il mène (et redresse) des grands projets chez PTC (Paramétric Technologic Corporation). Au total près de 30 ans de management d’équipe.

Aujourd’hui, en France, il n’y a pas de lieu de rencontre ouvert qui regroupe académiques et professionnels français – architectes, managers & partie du top management issus des univers métiers & IT – pour échanger sur la révolution numérique et plus particulièrement sur l’impact des technologies du numérique sur les business models des organisations : bonnes pratiques, outils, méthodologies permettant de faire du numérique un facteur de compétitivité pour les Entreprises.

C’est dans cet objectif qu’a été créé le FORUM DE L’ENTREPRISE NUMERIQUE.

Ce dernier est organisé à la fois en : plénières le matin pour favoriser les échanges sur des thématiques ouvertes en présence de grands noms, tracks métiers et sectoriels, l’après-midi, animés par des organisations reconnues dans leur domaine.

Au programme de l’édition du 18 novembre 2016, il est prévu d’échanger avec Christophe Baujault, Daniel Krob, Henri Verdier, Gilles Babinet, Yves Caseau et bien d’autres personnalités qui sont acteurs du monde numérique (programme complet en téléchargement).

En tant que partenaire historique de l’association CESAMES qui porte l’organisation de cet événement majeur, le Club MOA vous encourage à consulter le programme et pour ceux qui le peuvent à vous inscrire.

Toutes les informations sur le site dédié à l’événement : http://forum-entreprise-numerique.fr/

Lundi 7 septembre 2015 le Club a reçu Michaël TARTAR (@michaeltartar), co-auteur du livre « Transformation Digitale, 5 leviers pour l’entreprise » écrit avec David FAYON (@fayon).

Il nous a présenté la genèse du livre, son articulation, ainsi que ses réflexions sur les évolutions fondamentales en cours tant au sein de la société que dans les entreprises.

La révolution numérique a déjà eu lieu. Pourtant la transformation numérique de la société et de nos organisation est loin d’être achevée…

Dans leurs missions de conseil, David FAYON et Michaël TARTAR ont eu maintes fois l’occasion de constater qu’il n’existait aucun modèle de mesurer la maturité numérique d’une entreprise. Or toute démarche de transformation doit permettre de réaliser un état des lieux, de déterminer une cible et un chemin de progression. Conscients de la nécessité d’apporter de nouveaux outils, les auteurs ont ainsi entrepris de réfléchir à cette problématique et ont progressivement posé les premières pierres d’un tel modèle.

Ces 5 leviers de la transformation numérique s’inspirent d’autres modèles de références tels que Cobit ou CMMI, qu’ils soumettent au prisme de l’univers numérique.

L’ouvrage n’a pas été publié dans l’objectif de proposer un modèle figé. Il a au contraire volontairement été pensé comme un corpus ouvert et évolutif. Il peut être décliné pour répondre aux spécificités de la plupart des organisations, pouvant ainsi être enrichi des expériences et des évolutions à venir. Un site collaboratif lui est dédié pour recueillir les compléments qui vont venir compléter cette première version du modèle.

Dans sa première version, le modèle comprend 5 leviers. Les leviers se décomposent en 22 critères, eux-mêmes décomposés en 70 sous-critères mesurés avec 117 indicateurs.

Après avoir balayé en détail le plan du livre et commenté les différentes grandes parties Michaël Tartar s’est attardé plus longuement sur trois aspects essentiels des préoccupations des Maîtrises d’Ouvrage : la gouvernance du SI, les ressources humaines et le management. Pour chacun de ces termes il a longuement développé les problématiques nouvelles qui naissent de la transformation digitale en cours dans les entreprises.
Il a, en conclusion, cerné six caractéristiques importantes induites par cette évolution, auxquelles les entreprises doivent être attentives : la mobilité, la liberté, l’équilibre l’ouverture, l’agilité, le partage.

Pour aller plus loin :

• Le livre : Transformation digitale, 5 leviers pour l’entreprise (Edition Pearson). Disponible chez les grands distributeurs. A feuilleter sur qr.net/transdig.
• Note : le livre contient une bibliographie importante sur le sujet.
• Le site internet : digitalimpacts.fr destiné à recueillir de nouvelles contributions.

La rencontre du 15 juin organisée par le club MOA était animée par Sandrine Lorne, directrice du programme de gestion de la relation usagers à la CNAMTS.

Contexte

Pour mémoire, la Caisse nationale de l’assurance maladie des travailleurs salariés (Cnamts) est un établissement public national à caractère administratif, jouissant de la personnalité juridique et de l’autonomie financière. Elle est soumise à une double tutelle : celle du ministère chargé de la Sécurité sociale et celle du ministère de l’Économie et des finances.

L’organisation interne des services est publique, téléchargeable sur leur site Internet. Les missions de la CNAMTS sont encadrées au plus haut niveau, avec notamment la convention d’objectifs et de gestion (COG) conclue entre l’État et la Cnamts pour une durée de quatre ans.

À l’ère des smartphones et du développement du e-commerce, quels services un organisme comme la Cnamts peut proposer à ses clients ? pour quels bénéfices directs (facilités) et indirects (big data) ? en suivant quelle méthodologie ?

Nominée aux Victoires des acteurs publics 2014, pour les Bornes multiservices de l’Assurance Maladie, Sandrine Lorne a partagé avec beaucoup de sincérité un retour d’expérience passionnant et riche d’enseignements. Le lecteur trouvera dans les notes du Club qui peuvent être téléchargées une partie des éléments échangés au cours de la soirée.

En lien avec la thématique « santé & numérique » vous pouvez écouter (ou ré-écouter) cet enregistrement évoqué en introduction à la soirée. Il s’agit d’une interview (BFM Business, émission du 2 juin) à laquelle a participé Gilles Babinet qui nous parle de la révolution big data dans la santé…

Steve Moreau qui avait apporté un témoignage remarquable lors de notre réunion sur l’innovation Jugaad en février 2015 prévoit de concourir aux prochains César, en 2016. Dans cette perspective, il recherche un financement « Crowdfunding » pour faire connaître les acteurs et les techniciens du film « Dos à la mer » auprès des 4 500 membres de l’académie.

N’hésitez pas à transmettre le lien (http://goo.gl/TjrTs5) vers cet article qui reprend, ci-dessous les mots de son chef de projet !

Nous avons décidé de tenter l’aventure du « Crowdfunding » afin de nous aider à faire connaître les acteurs et les techniciens de notre film « Dos à la mer » aux 4500 membres de l’académie, dans la perspective des prochains César 2016.

 

Pour cela, nous devons inclure le dvd de notre film dans le coffret des Césars afin qu’il soit envoyé à tous les votants de l’académie. Et cette insertion a un coût de plusieurs milliers d’euros (certes peu important pour un gros distributeur) que notre société indépendante ne peut assumer, faute de moyens suffisants.

 

Notre petit film, qui a démarré en 2013 sa course d’obstacles, essaie encore et encore de franchir à son rythme haie après haie. Il a le visage en sueur, parfois des crampes, mais il est toujours dans la course et tente d’atteindre la ligne d’arrivée.

 

Quelle ligne d’arrivée ? Que son équipe puisse continuer d’exercer le métier qu’elle aime.

 

Et vu le nombre incroyable de haies qu’il a dû franchir, il faut bien l’avouer, jamais au départ nous n’aurions imaginé qu’il arrive jusqu’où il en est aujourd’hui avec une sortie nationale dans une quinzaine de salles françaises dont trois semaines d’exclusivité au Saint-André des Arts à Paris (pour un total de 1000 entrées France) et une sortie prochaine en dvd et Blu ray et VOD le 19 juin prochain sur le site www.universcine.com.

 

Lorsque nous avons entrepris​ de produire « Dos à la mer » pas un seul instant nous pensions devoir aussi le distribuer nous-mêmes. Les retours enthousiastes des spectateurs dans les salles de cinéma, à propos du travail des acteurs et des techniciens, nous ont convaincus que le film pouvait concourir pour certains César techniques et artistiques.

 

C’est pourquoi nous avons décidé de relever le défi en faisant appel au financement participatif dit « Crowdfunding ». Ce qui, pour nous, est aussi une première, à laquelle nous sommes heureux de convier les proches, les familles, les amis, les fans, les cinéphiles, tous ceux qui, comme nous, souhaitent relever ce défi à nos côtés.

 

Si vous le souhaitez, nous vous invitons à suivre le lien ci-dessous afin de découvrir comment participer à cette nouvelle aventure et pour ceux qui ignorent tout de ce type de financement, en découvrir les avantages et contreparties offertes à chaque participant.

 

Lien : http://www.kisskissbankbank.com/dos-a-la-mer-dans-le-coffret-des-cesar-2016?ref=search

 

Par avance, un immense merci à vous tous, proches collaborateurs et cinéphiles pour votre soutien au cinéma indépendant qui nous fait tant vibrer et à la diversité culturelle qui nous est si nécessaire.

 

Parlez-en à vos amis, partagez le lien sur Facebook et Twitter, faites suivre cet email, aidez-nous à relever ce nouveau défi !

 

Steve Moreau, Tonio Descanvelle, Simon Voss, Jacques Bleu, Daniel Baschieri et Marianne Roussy-Moreau vous remercient pour votre attention et votre soutien !

 

LES FILMS DU VOILIER
29 rue Lemercier
75017 Paris – France
Tél : (33)1.70.23.78.70
www.lesfilmsduvoilier.com
info@lesfilmsduvoilier.com

En partenariat avec Act On, représenté par Nicolas EIMERY (Directeur Associé) et Hervé DESBREST (Responsable commercial), le club MOA organisait le 11 mai 2015 une rencontre intitulée « Exemple d’une stratégie de mise en place du Big Data dans une grande organisation ».

ACT-ON, qui se présente comme un cabinet de conseil SIRH indépendant et français, a été créé en 2001 autour des problématiques liées à la transformation des Systèmes d’Informations en Ressources Humaines (SIRH).

Notes partagées

Introduction

Inducteurs apportés par le Digital:

• Mobilité
• Réseaux sociaux
• Informatique as a service
• Big data

Exploitation des données: BI et big data représentent deux mondes complémentaires, le dernier offrant le plus grand potentiel de valorisation.

Réconcilier DSI et Directions métiers sur les systèmes décisionnels

Pour les DSI :

• Réduire les coûts et le « time to deliver » des projets BI,
• Proposer de nouveaux usages aux utilisateurs : être force d’innovation et apporter plus de valeurs aux métiers,
• Ne pas subir le foisonnement des outils type Self-service BI qui se développent au niveau des directions métiers mais l’accompagner,
• Transformer la BI en tirant partie de la valeur des données pour proposer de nouveaux services intégrés aux processus métiers (phénomène du Big Data)

Pour les métiers :

• Améliorer le « time to market » et entrer dans la transition digitale
• Répondre aux enjeux réglementaires et/ou de gestion des risques,
• Accéder plus rapidement et plus facilement à l’information,
• Améliorer la connaissance client face à une concurrence accrue et mondiale pour fidéliser et accroître les revenus par client.

Une architecture BI traditionnelle présentant plusieurs points durs

• Réconciliations des différentes bases sources
• Lisibilité des modèles de données
• Temps de traitements
• Mise à disposition de nouvelles sources de données ou de nouveaux reporting
• Agilité (modèle peu évolutif)
• Qualité des données
• Accessibilité
• Reporting figé
• Incompréhension des indicateurs
• Nécessité de passer par la DSI pour des nouveaux besoins

Nouveau rôle pour le décisionnel

Les nouveaux enjeux métiers, tout particulièrement tirés par la transformation digitale, induisent de nouvelles exigences (TTM, Test & Learn, Personnalisation & Contextualisation…) qui remettent en question le rôle et l’architecture du décisionnel dans le SI

D’un rôle historique d’exploitation des évènements passés, d’analyse et de reporting sur les tendances historiques et la performance des opérations en cours, le
décisionnel tend à évoluer d’un rôle de Business Intelligence à un rôle additionnel de Business Analytics :

• d’analyse quasi-temps réel de toutes les données de l’entreprise pour optimiser l’exécution des processus métier, contextualisé et personnalisé l’expérience client.
  • des données dont le volume et la variété s’étendent, dont la vélocité croît et la véracité fluctue.
  • des analyses dont la nature et le poids dans l’orchestration des processus métiers et de l’expérience utilisateur augmentent
• de prédiction, d’anticipation de ce qui va se passer pour mieux cibler les actions de relations clients

A cela doit s’ajouter des besoins croissants d’évolution en cycle court, des besoins d’expérimentation, des besoins d’exploration ad-hoc métiers dont l’architecture décisionnelle doit tenir compte.

Le détail des phases du projet et les schémas d’architecture ne son pas présentés ici. Les droits de diffusion obligent le club à restreindre leur accès à ses membres.

Conclusion

Une évolution vers le Big Data nécessaire mais qui doit être progressive.

L’évolution vers une architecture Big Data nécessite :

• une démarche d’instanciation progressive et agile compte tenu
  • de la variété des nouvelles technologies à intégrer
  • de la volatilité des usages
• une implémentation progressive autour de cas d’usage apportant une réelle plus value métier et notamment en s’inscrivant dans les initiatives sur les projets à forte empreinte digitale avec des déploiements du socle :
  • de façon volontariste sur les nouveaux usages digitaux,
  • de façon opportuniste sur les usages actuels dès lors que cela procure une valeur métier ou SI supérieure à l’existant
• un renforcement de la gouvernance des données
• une évolution de l’organisation relative à la gestion du lac de donnée
• des choix technologiques passant par une expérimentation incluant des tests de performance et alignée avec la politique technologique de la société.

Facteur de différenciation et de développement, l’innovation, a changé de statut. En dehors de certaines entreprises qui en vivent directement, l’innovation est longtemps resté comme un sujet d’intérêt et de curiosité. Aujourd’hui dans de nombreux domaines c’est désormais identifié comme un axe d’effort incontournable et, en France comme pour d’autres pays, l’innovation est même devenue une priorité nationale, faisant l’objet d’une série d’initiatives portées par le pouvoir politique. Ainsi le rapport sur la compétitivité de Louis Gallois, puis celui de Jean-Luc Beylat et Pierre Tambourin sur l’innovation ont été suivis par la commission Innovation 2030 présidée par Anne Lauvergeon. Ces réflexions pour structurer l’effort à produire et doper nos labs trouvent également un écho au niveau européen comme en témoigne par exemple un rapport récent de l’OCDE.

Le séminaire sur le thème de l’innovation organisé le 4 février 2015 par le Club n’avait pas pour objectif de relayer ce vaste mouvement, mais il s’y inscrit à sa manière, en se focalisant sur une approche : l’innovation Jugaad.

Pour aborder cette forme particulière d’innovation, le Club a choisi de s’appuyer sur le regard et les retours d’expérience d’Isabelle Raugel, consultante qui a eu l’occasion d’exercer ses talents au sein de nombreuses entreprises, en France et à l’étranger, et qui connait particulièrement bien l’Inde, pays d’où est originaire le terme « jugaad » que l’on traduit en français par « débrouillardise » ou encore « système D« .

Pour illustrer son propos, Isabelle Raugel a évoqué de nombreux exemples qu’elle a collectés pendant son parcours de consultante : de l’ingéniosité et de l’imagination au service de l’efficacité. Évidemment Navi Radjou, conférencier et auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet a été mentionné à plusieurs reprises.

Steve Moreau, a également apporté un témoignage apprécié. Réalisateur, acteur et auteur du film « Dos à la mer » il nous a exposé un retour d’expérience saisissant sur le déroulement de son projet. Certes l’écosystème du cinéma et de la production vidéo répond à des règles qui lui sont propres. Pour autant, de nombreux points dans la réalisation d’un tel projet peuvent faire l’objet d’une transposition dans bien d’autres contextes.

Pour aller plus loin…

Pour sa première rencontre de l’année 2015, le club MOA recevait hier Gilles de Richemond (GdR), Directeur Général de VSCT, l’usine digitale de Voyages-SNCF.com

L’exposé était intéressant à de nombreux points de vue et notamment par le recul apporté : le chemin parcouru depuis plus de deux ans correspond à une transformation profonde, à la fois au sein de l’entité VSCT mais également dans ses relations avec les porteurs métiers et décideurs stratégiques de la SNCF.

Les propos mettent en relief des choix stratégiques : utilisation massive de briques technologiques open source, préconisation des méthodes agiles (chaque fois que le projet est compatible) encourageant la formation d’équipes pluridisciplinaires incluant notamment les métiers, les développeurs et ceux qui assureront le maintient en condition opérationnel du produit final. En rendant solidaire ces équipes y compris pendant la phase d’exploitation, GdR a favorisé l’émergence d’une responsabilité collective de l’entreprise vis-à-vis du client final.

En utilisant la méthode SCRUM, les bonnes pratiques de l’approche DEVOPS et les facilités apportées par un cloud privé (notamment un PAAS), GdR a construit au sein de VSCT une véritable usine digitale, partiellement automatisée, qui lui a permis de doubler sa productivité.

Au-delà des sujets de performance qui intéressent toute entreprise, les discussions se sont attardées sur l’importance de l’accompagnement culturel à une telle transformation et sur d’autres aspects stratégiques, notamment s’agissant de la valorisation du très grand nombre de données que VSCT est en mesure de collecter.